Šiame darbe pateikiama trumpa ir vidutinės trukmės makroekonomikos modelis Lietuvos ekonomikos LITMOD. Lietuva yra maža atvira ekonomika ir yra viena iš šalių, kurios prisijungė prie ES 2004 m. gegužės 1 dieną. Laikotarpį, analizuojama ir naudojama modelio kalibravimas pirmojo 1995 m. ketvirčio iki 2002 m. antrąjį ketvirtį, t.y. laikotarpį prieš pat įstojimo į ES, ir laikotarpis, būdingas perėjimo forma planinės ekonomikos į rinkos ekonomiką, kad yra, ekonominį liberalizavimą, keičiant dėmesys iš Rytų į Vakarų Europos ekonomiką ir didelių struktūrinių pokyčių.

Ekonomika  Namų darbai   (18 psl., 266,92 kB)

Informatikos magistro tezių tema ir esmė turi būti orientuotos iškeltos problemos tyrimui, bet ne būtinai problemos realizacijai, pavyzdžiui: • žinomų metodų ar modelių analizei, palyginimui, modifikavimui ar eksperimento su jais rezultatų įvertinimui; • naujo metodo ar modelio sukūrimui, jo panaudojimo ir galimybių analizei ir įvertinimui; • metodų ar modelių naujų panaudojimo sričių analizei bei rezultatų įvertinimui; • idėjos ar hipotezės formulavimui ir patvirtinimui (arba paneigimui); • žinomų problemų naujų ar modifikuotų sprendimų paieškai bei eksperimentiniam įvertinimui ir palyginimui. Informatikos magistro tyrimo kryptys gali būti, pavyzdžiui: 1. Modelių, metodų ir algoritmų tyrimai. 2. Informacijos sistemų ir infrastruktūrų projektavimo ir diegimo tyrimai. 3. Programų inžinerijos krypties tyrimai. 4. Techninių infrastruktūrų ir įdiegtos aparatūros tyrimai. 5. Informatikos verslo, ekonomikos, teisinių, socialinių, psichologinių, mokymo aspektų tyrimai. 6. Kiti informatikos srities tyrimai.

Informatika  Pagalbinė medžiaga   (7,07 kB)

Rambyno kalnas - intensyviai lankoma vieta, ypač daug žmonių susirenka per Jonines, kitas šventes. Tokio lankytojų srauto ir susibūrimų neatlaikė jo šiaurės vakarų šlaitas. Čia vyko labai intensyvi mechaninė erozija, pažeidusi ne tik šlaito paviršių, bet ir gilesnius grunto sluoksnius, kurie griuvo kartu su ten augančiais medžiais. Be mechaninės erozijos pažeistą šlaitą ardė ir gamtiniai faktoriai, nuolat gilindami ir plėsdami griovą. 2002 metais buvo pradėti Rambyno kalno eroduojančios dalies sutvarkymo ir apsaugos techninių priemonių įrengimo projektavimo darbai. Projekto autorius – inžinierius hidrotechnikas Juozas Lukošiūnas. Tais pačiais metais buvo atlikti ir kalno bei jo aplinkos archeologiniai tyrimai, kuriems vadovavo dr.Valdemaras Šimėnas. Tyrimų metu ištirtas 150 kv.m. plotas ir nors archeologijos paminklo požymių materialinės kultūros prasme nerasta, tai nesumenkina Rambyno kalno kaip mitologinio ir istorinio objekto vertės. Pagal parengtą projektą 2002 metais buvo pradėti Rambyno kalno eroduojančio šlaito tvarkymo bei apsaugos techninių priemonių įrengimo darbai. Šie darbai baigti šiemet. Visa eroduojanti griova buvo sutvirtinta ir sutvarkyta taip, kad apsaugotų šią kalno dalį nuo kritulių, vandens išplovimų bei sudarytų palankias sąlygas atsistatyti šlaito velėninei dangai, patikimai apsaugančiai nuo paviršinės erozijos.Lankytojų patogumui ir šlaito apsaugai pagerinti suprojektuoti ir įrengti ąžuoliniai laiptai. Juos sudaro dvi dalys: apatinė – atraminė ir pagrindinė su tarpinėmis ir apžvalginėmis aikštelėmis. 2002 – 2003 metais šiam projektui įgyvendinti skirta 195,5 tūkstančiai litų. 2003 metais Kultūros vertybių apsaugos departamentas iš savo biudžeto skyrė 102 tūkst. litų. Pagoniškoje lietuvių liaudies religijoje saulės kultas užėmė labai svarbią vietą, todėl trumpiausiajai nakčiai ir ilgiausiajai dienai buvo suteikiama ypatinga reikšmė- ilgą laiką tai buvo šventa ir stebuklinga naktis, kurios metu susidurdavo tamsiosios jėgos su šviesiomis, gėris su blogiu. Iki krikščionybės ši šventė buvo vadinama Rasomis, Kupolėmis, Kupolinėmis. Tai patvirtina ir 1262 metų rusiškoje.Ipatijaus kronikoje paminėtas žodis kupale. Įsigalėjus krikščionybei bažnyčia ne iškart pripažino šią pagonių lietuvių švenčiamą šventę. Tačiau nebuvo galima sustabdyti upės bėgimo, tad bažnyčia, ilgokai priešinusis priėmė Rasas ar Kupoles, sutapatin- dama ją su šv. Jono Krikštytojo diena. Sovietmečiu Lietuvoje atvirai ir masiškai Jonines pradėta švęsti apie septinto dešimtmečio pradžią, o Rambyno kalne, Kernavėje, ko gero , buvo švenčiamos visą Suvažiavęs jaunimas švęsdavo Rasos šventę, rinkdavo vaistingas žoles ( kupoliaudavo) , pindavo vainikėlius, kuriuos mesdavo medin ( iš kelinto karto užsikabins už šakos- po tiek metų ištekės...), plukdydavo upėn ar ežeran - jei susilies su bernelio vainikėliu - už jo ištekės...Degino laužus, ėjo ratelius, dainuodavo kupolėms skirtas dainas, poromis susikibę šokinėdavo per ugnį ( jei pavykdavo peršokti nepaleidus rankų, vadinasi, tais metais laukti vestuvių), vidurnaktį maudydavosi, kad apsišvarintų ir įgautų jėgos . Vidurnaktį eidavo ieškoti paparčio žiedo, sudegindavo ant ilgos aukštos karties iškeltą stebulę, kaip amžino gyvenimo rato simbolį... Tada nebuvo komercijos -gėrybėmis lūžtančių prekystalių, nebuvo prekeivių, buvo tik saugumo agentų , įdėmiai stebinčių iš už medžių ar krūmų, tarpais, bandančių ir prisijungti bendron dainon, susidraugauti su atvykusiais, kad po to nunešti į dantis įsikandus pranešimus kas kur ką šnekėjo, dainavo ir t.t. Viena iš Leituvos saugomų teritorijų, esanti Europos sąjungos pasienyje su Kaliningrado sritimi. Žymi Rambyno kalno alkvietėmis, Vydūno, bei M. Jankus kapais, Šereitlaukio kaimo kultūros paveldu bei gilia von Dressler giminė istorija.Vilkyškių kalvagūbrio piliakalniai ne mažiau idomūs nei Vilkyškių, Opstainių, Bitėnų, Bardėnų gyvenvietės esančios parke.Aplankyk! Prieš 14 tūkst. metų pasitraukus paskutiniam ledynui iš vakarinės Lietuvos dalies šiame krašte pradėjo kurtis pirmieji žmonės - klajokliai elnių medžiotojai. Patogi geografinė padėtis - t.y. Nemuno ir Jūros upių artumas - lėmė intensyvų senovės baltų genčių judėjimą ir jų kultūrų maišymąsi šioje vietovėje. I-VI mūsų eros amžiais minėtame regione susiformavo etninė grupė, ryškiai išsiskyrusi savo kultūra iš gretimų genčių. Istoriniuose šaltiniuose ji minima skalvių vardu. Manoma, kad Rambyne buvo dvasinis skalvių centras. Archeologiniai radiniai liudija skalvius išsiskyrus iš kaimyninių genčių turtingumu. Tą akivaizdžiai nulėmė gyvenimas šalia Nemuno, tuomet buvusio pagrindiniu prekybos keliu. Iki XIII a. prasidėjusios kryžiuočių Ordino agresijos skalviai palaikė glaudžius santykius su Lietuva. Vėliau dėl nelygių jėgų ši baltų gentis buvo priversta pasiduoti Ordinui, o vėliau susiliejo su greta gyvenusiomis vokiečių ir lietuvių gentimis. Vydūnas – žymus lietuvių kultūros veikėjas Vydūnas gimė 1868 m. Jonaičiuose, Šilutės rajone. Baigęs Ragainės mokytojų seminariją dvidešimtmetis Vidūnas 1888 m. pradėjo dirbti Kintų pradžios mokykloje trečiuoju mokytoju. Čia jis mokytojavo iki 1892 m., mokydamas vaikus lietuvių ir vokiečių kalbų, geografijos, istorijos bei kūno kultūros. Į Kintus Vydūnas atvyko sirgdamas tais laikais neišgydoma plaučių liga – džiova. Tačiau pasveiko. 1891 m. Kintų bažnyčioje Vydūnas susituokė su jam padedančia šeimininkauti Klara Fülhaz’ė.Dirbdamas Kintuose, Vydūnas išlaikė aukštesnės kvalifikacijos mokytojo egzaminus ir išvyko dirbti į Tilžėje naujai atidarytą berniukų mokyklą. Joje iki 1912 m. dėstė anglų ir vokiečių kalbas. Tilžėje Vydūnas ėmė garsėti kaip kultūros veikėjas, švietėjas. Čia gimė svarbiausi jo filosofiniai veikalai: “Visatos sąranga“, “Mirtis ir kas toliau“, “Mūsų uždavinys“, “Sąmonė“ ir kt. 1944 m. spalio mėnesį Vydūnas iš Tilžės pasitraukė į Vokietiją. 1946 m. atsidūrė Detmolde. Šiuo laikotarpiu jis tvarkė savo rankraščius ir kt. Vydūnas visą savo gyvenimą paskyrė tautos išlikimo, tautos žadintojo darbams. Anksti jis pradėjo aiškintis, kas yra tauta ir kokie svarbiausi veiksniai lemia tautos autentiškumą, atsparumą. Svarbiausia, anot Vydūno, tautai yra jos moralinio atgimimo ugdymas. Jis kviečia tėvynainius šviestis, ieškoti atsparos savo tautos sukurtose vertybėse, “didėti iš vidaus“. Vydūnui rūpėjo išsiaiškinti ir pagrįsti žmoniškumo esmę, išryškinti tautos paskirtį žmoniškumo raidoje ir būties kontekste. Daug ko jis mokėsi iš Indijos šventų raštų - Vedų. Vydūnas ne tik skleidė savo filosofines ir švietėjiškas idėjas, bet ir pats aktyviai buvo įsijungęs į kultūrinį krašto procesą. Gyvendamas Tilžėje ėmė vadovauti žmonėms, kurie ilgainiui tapo žinomi kaip Tilžės lietuvių giedotojų draugijos nariais. Jie giedojo pagal Vydūno parašytų giesmių tekstus, rengė vaidinimus, kurių autorius taip pat buvo Vydūnas. Mirė Vydūnas 1953 m. vasario 20 d. 1991 m. įvykdoma paskutinė Vydūno valia – amžinam poilsiui atgulti gimtojoje žemėje. Jo palaikai perkelti į Bitėnų kapinaites, kurios yra prie jo pamėgtojo Rambyno kalno.

Geografija  Referatai   (48,58 kB)

Vėjo energija Viena iš aplinką labiausiai tausojančių energetikos šakų yra vėjo energetika, kurioje vėjo energija verčiama į elektros energiją, panaudojant vėjo turbinas. Kadangi tai nėra pastovus energijos šaltinis, todėl būtini energijos kaupikliai. Tai gali būti elektros tinklai arba vietiniai akumuliatoriai. Vėjo jėgainės būna horizontaliosios arba vertikaliosios. Pastarosios nesukelia triukšmo, veikia net esant mažam vėjo greičiui, tačiau jų naudingumo koeficientas mažesnis, nei horizontaliųjų. Pramoniniam elektros energijos gaminimui naudojamos didelės jėgainės, kurių galingumas gali siekti 5 MW, o sparnų diametras 126 m. Deja, vėjo elektrinės yra brangios. Brangus yra jų pastatymas ir prijungimas prie sisteminio elektros tinklo, apimantis žemės įsigijimą statybai, tvirtų kelių dirbamoje žemėje tiesimą, sunkių elementų transportavimą į statybos aikštelę, sudėtingus montavimo darbus, transformatorinių statybą, kabelinių linijų klojimą, prijungimą prie elektros tinklo, paleidimą ir derinimą ir t.t. Nepigi ir vėjo elektrinių eksploatacinė priežiūra, kuri privalo būti vykdoma pagal griežtus gamintojų nurodymus. Prikimštai elektronikos vėjo elektrinei prižiūrėti reikia specialiai paruoštų specialistų, sugebančių greitai rasti sutrikimų priežastį ir ją pašalinti. 2005 m. pasaulyje vėjo energija sudarė 1 proc. (arba 58 982 MW) visos pagaminamos elektros energijos. Pasinaudojant vėjo turbinomis, pagaminta elektra sudaro 23 proc. Danijos, 8 proc. Ispanijos ir 4,3 proc. Vokietijos elektros energijos. Pasaulyje pagaminamos vėjo energijos kiekis nuo 1999 m. iki 2005 m. išaugo keturis kartus. Pirmą vėjo energetikos Lietuvoje galimybių studiją 1993 m. paruošė Lietuvos energetikų mokslo ir technikos draugija po Lietuvos vyriausybinės delegacijos pažintinio vizito Vokietijos Šiaurės jūros pakrančių objektuose. Studija, kurioje meteorologinių stebėjimų pagrindu buvo apskaičiuoti energetiniai vėjo ištekliai, išanalizuotos gaminamų vėjo elektrinių konstrukcijos, paruošti pasiūlymai eksperimentinių vėjo elektrinių įsigijimui ir jų pastatymo vietoms, buvo pateikta tuometinei LR Pramonės ir prekybos ministerijai. Tačiau pasiūlymams eigos nebuvo duota ir vėjo energetika palikta likimo valiai. Parodomoji Vydmantų vėjo elektrinė buvo projektuojama ir statoma laikantis visų Europos Komisijos Energetikos ir energetikos tinklo agentūros rekomendacijų statant bet kurioje šalyje pirmąją vėjo elektrinę. Pagrindiniai reikalavimai buvo: • 1. Pirmoji šalyje vėjo elektrinė turi būti pastatyta gerai matomoje ir lengvai prieinamoje aikštelėje, kad kiekvienas besidomintis pilietis galėtų prie jos prieiti ir apžiūrėti pačią elektrinę ir gretimą teritoriją. Iš informacinio stendo lankytojai turi gauti visą informaciją apie vėjo elektrinės techninius rodiklius ir jos reikšmę kovoje dėl CO2 išmetimo į atmosferą mažinimo, gauti informaciją apie vėjo elektrinės įjungimą į elektros tinklą ir apie žemėnaudą elektrinės sanitarinės zonos plotuose, apie sparnų sukimosi garso ir šešėlio poveikį žmogui ir paukščiams. • 2. Energetikos sistemos elektros tinklo personalas turi turėti galimybę bet kada kontroliuoti vėjo elektrinės gaminamos elektros energijos kokybę, jos technologinių sutrikimų poveikį elektros tinklo stabilumui ir pačios vėjo elektrinės reakciją į sisteminio elektros tinklo sutrikimus. • 3. Eksploatuojant pirmąją vėjo elektrinę turi būti iki galo išspręsti santykiai tarp vėjo elektrinės savininko ir Energetikos sistemos dispečerinių tarnybų, reguliuojant vėjo elektrinės galingumą bei distancinio stabdymo ir paleidimo juridinį statusą ir atsakomybę. • 4. Vėjo elektrinės savininkas privalo vykdyti elektrinės darbo monitoringą ir teikti informaciją Respublikos mokslo, projektavimo ir valstybinėms įstaigoms duomenis, kurie reikalingi tolimesniems darbams plečiant vėjo elektrinių statybos apimtis. • 5. Pirmosios vėjo elektrinės savininkai privalo dalyvauti edukacinėje programoje, supažindinant jaunimą (nuo darželinukų iki studentų) su „švariomis“ energijos gamybos technologijomis.

Fizika  Rašiniai   (120,4 kB)

Situacija Lietuvoje. Aplinkos ministerijos duomenimis (www.am.lt), atvejų, kai planuojama ūkinė veikla gali daryti žymų poveikį aplinkai ir kurioms pagal LR Poveikio aplinkai vertinimo įstatymą taikomos poveikio aplinkai vertinimo procedūros, kasmet daugėja.

Aplinka  Paruoštukės   (3 psl., 70,99 kB)

Kompiuteris ir sveikata Lietuvoje 2000 metų pradžioje buvo instaliuota apie 230000 kompiuterių. Įvertinant tai, kad daugelis šių kompiuterių yra kolektyviai naudojami mokyklose, biuruose ar namuose, realiai šiuo metu apie pusė milijono Lietuvos gyventojų dalį laiko arba net ir visą darbo dieną praleidžia kompiuterių aplinkoje. Asociacijos INFOBALT duomenimis pastaraisiais metais kasmet Lietuvoje buvo nuperkama ir instaliuojama apie 30000-40000 kompiuterių. Žemiau pateiktoje diagramoje parodyta, kaip pastarąjį dešimtmetį Lietuvoje augo bendras kompiuterių kiekis. Nemažas darbuotojų būrys įvairiose Lietuvos institucijose kasmet tampa kompiuterių vartotojais. Įvertinant bendrąją informacinės visuomenės kūrimo Europoje ir Lietuvoje tendenciją, galima prognozuoti, kad kompiuterinės įrangos plitimo tempai ateityje dar sparčiau augs. Daugės kompiuterizuotų darbo vietų, atsiras naujos kompiuterių klasės mokyklose ir universitetuose, vis daugiau ekonominių, valdymo, projektavimo, mokymo, kūrybos uždavinių padės spręsti intelektualaus darbo įrankis - kompiuteris. Pastaruoju metu nemažai kompiuterių įsigyja piliečiai privačiam naudojimui. Prie bute instaliuoto kompiuterio ilgas valandas leidžia studentai, moksleiviai ir net darželinukai. Europos Sąjungos valstybėse kompiuterizacijos tempai yra gerokai spartesni. Lietuva 1999 metais pagal šimtui šalies gyventojų tenkančių kompiuterių kiekį pakankamai smarkiai atsiliko ne tik nuo pirmaujančių šiuo požiūriu Europos Sąjungos valstybių, bet ir nuo kaimyninių valstybių - kandidačių į Europos Sąjungą, kaip tai parodyta kitoje diagramoje. Aišku, kad kompiuterizacijos procesai Lietuvoje turės spartėti, nes to reikalauja pasaulinės ekonomikos vystymosi tendencijos, Europos Informacinės visuomenės kūrimo planai. Žiūrintys į šį visuotinio kompiuterizavimo procesą skeptiškai, kelia klausimą - ar darbo vietoje atsiradęs kompiuteris visada yra tik nesavanaudiškas pagalbininkas. Populiarus Vokietijos žurnalas FOCUS rašė, kad eilinis darbuotojas visos savo darbinės karjeros metu darbo vietoje išbūna iki 65 000 valandų. Neretai to darbuotojo veiklos erdvė yra smarkiai apribota tarp stalo krašto ir sienos, sėdima ant išklerusios kėdės ne visada gerai vėdinamoje ir pakankamai apšviestoje patalpoje. Įvertinant tai, kad mūsų kompiuterių klasės ar biurai su kompiuterizuotomis darbo vietomis neretai organizuojami be didesnių investicijų - paprasčiausiai ant darbo stalo atsiranda kompiuteris - tada skeptikas ir klausia - ar kartu su kompiuteriu į darbo vietą neateina papildoma rizika sveikatai. Nagrinėjant publikacijas kompiuterizuotų darbo vietų organizavimo bei vertinimo tema, galima tik stebėtis tokių publikacijų įvairiomis kalbomis gausa. Darbo vietų organizavimui visose šalyse skiriamas didelis dėmesys, nes nuo to priklauso darbuotojo sveikatos stovis, o tai tiesiogiai lemia ir darbo rezultatus. Publikacijos rodo, kad daugelyje šalių, ypač Jungtinėse Amerikos Valstijose, Vokietijoje dirbančiojo priešais displėjų sveikatingumo klausimai nagrinėjami ypač aštriai. Vokietijoje darbas priešais displėjų yra įtauktas į keturiasdešimties labiausiai pavojingų ir kenksmingų profesijų sąrašą. Tai akivaizdžiai demonstruoja nagrinėjamos problemos aktualumą ir svarbą.

Biologija  Rašiniai   (37,93 kB)

Šio darbo tikslas – supažindinti su ankstyviausia ir pirmąja – klasikine - vadybos mokykla, jos pagrindinėmis srovėmis, principais, žymiausiais atstovais, parodyti jų nuopelnus šiuolaikiniam vadybos supratimui, organizacijų valdymui, o taip pat pateikti kritišką požiūrį ir teorijos trūkumus. Rašant darbą buvo naudojamos įvairios autorinės knygos, mokomosios knygos bei internetiniai informacijos šaltiniai. Klasikinės vadybos mokyklos idėjos buvo suformuotos ir pradėtos taikyti praktiškai XIX a. pabaigoje – XX a. pradžioje, vadovams grumiantis su industrinės revoliucijos sukeltais organizaciniais sunkumais. Tai istoriškai pirmoji valdymo teorijos tobulinimo kryptis (8, 30 p.).Organizacijos vis labiau plėtėsi ir darėsi sudėtingesnės, technologijos tobulėjo. Kartu su pokyčiais atsirado poreikis, kad vadovai kontroliuotų įrengimus ir gamybą, koordinuotų tvarkaraščius ir darbą, integruotų įvairias darbo sistemas, valdytų darbo jėgą. Tačiau buvo mažai informacijos, kuria vadovai galėtų vadovautis vykdydami šiuos veiksmus. Ankstesnių vadovų, ekonomistų, politikų ir filosofų idėjos ir patirtis nebuvo sukaupta, užrašyta ir paruošta padidėjusiems ateities organizacinio valdymo poreikiams. To nebuvo iki XIX a. – XX a. prad. kol nauja pramonės vadovų karta sąmoningai pradėjo vystyti organizacijų vadybos pagrindus ir ieškoti praktinių sprendimų problemoms, su kuriomis susidurdavo vadovai. Klasikinės vadybos mokyklos teoretikai bandė rasti „vieną geriausią būdą“ valdyti sudėtingas pramonės organizacijas. Jų teorijos pirmiausia buvo sutelktos ties idėja, kad ekonominio racionalumo lygis priklauso nuo vadovų ir individualių darbuotojų elgesio bei priimamų sprendimų. Kitaip tariant, teoretikai darė prielaidą, kad žmonės, bandydami maksimizuoti asmeninę naudą, vykdo logiškus, racionalius sprendimus, remdamiesi darbo patirtimi. Jų vadybos teorijos buvo grįstos tikėjimu, kad racionalus, logiškas elgesys turėtų būti sutelktas ekonominei gerovei kelti. Klasikinės vadybos mokyklos teorijos pagrindas yra: • Maksimalus darbo padalijimas, užtikrinant maksimalų darbų specializavimą; • Vykdytojo darbo apribojimas kuo paprastesnėmis operacijomis; • Maksimalaus darbo užmokesčio garantavimas; • Darbininko veiklos sferos apribojimas tik darbo operacijomis, nereikalaujant iš jo spręsti darbo bei gamybos organizavimo klausimų (8, 30p.). Klasikinę vadybos teoriją sudaro trys jos pakraipos: 1) mokslinio valdymo teorija; 2) idealaus biurokratinio valdymo teorija ir 3) administracinio valdymo teorija (skirtinguose šaltiniuose dažnai nurodomos tik dvi pakraipos: mokslinio valdymo ir administracinio valdymo). Kiekvienoje pakraipoje išryškinami šiek tiek skirtingi aspektai. 1. MOKSLINIO VALDYMO TEORIJA Ši teorija atsirado iš dalies dėl to, kad iškilo poreikis didinti darbo našumą. Mokslinės valdymo teorijos propaguotojai pirmiausia bandė padidinti darbo našumą kontroliuojant darbuotojų darbą organizacijoje technine prasme. Mokslinis valdymas iškėlė keletą vadybos teorijos ir praktikos veikėjų, kurie efektyvios vadybos technikos vystymui naudojo eksperimentus ir sistemiškus stebėjimus. 1.1 Mokslinio valdymo teorijos kūrėjai Charles Babbage (1792-1871) buvo vienas iš ankstyviausių mokslinės valdymo teorijos kūrėjų. Jis teigė, kad organizacijos galėtų gauti kur kas didesnį pelną, jei darbuotojai būtų specializuoti tam tikroje srityje ir mokomi atlikti tik tam tikrą specifinį darbo veiksmą. Lygiagrečiai su klasikiniu ekonomistu Adam Smith, Ch. Babbage propagavo darbo pasidalijimą ir darbo projektavimą taip, kad kiekvienas darbuotojas vykdytų tik mažą kiekį paprastų užduočių. Vadovų užduotis – apmokyti darbuotojus atlikti kiekvieną užduotį taip efektyviai, kaip tik įmanoma ir įsteigti paskatinimus už jų atlikimą greitai ir efektyviai. Ch. Babbage buvo įsitikinęs, kad vadovai turėtų vykdyti tyrinėjimus, tam, kad būtų nustatyta kiek laiko turėtų užimti kiekvienos užduoties įvykdymas. Vadovai panaudodami tyrimų rezultatus galėtų nustatyti normatyvus darbo įvykdymo greičio lygiui ir apdovanoti darbuotojus pagal atitinkamą normatyvų įvykdymo laipsnį. Frederick W. Taylor (1856-1915) yra geriausiai žinomas mokslinio valdymo teorijos atstovas. Su jo vardu apskritai susietas vadybos, kaip žinių sistemos apie organizacijų valdymą, atsiradimas. Jis pirmasis dar praėjusio šimtmečio pradžioje pradėjo sistemingai tirti darbo organizavimo ir vadybos problemas, naudoti analitinius metodus. Nors jo darbuose analizuojami ne visi vadybos aspektai (ypač šiuolaikiniu supratimu), tačiau tai buvo pirmasis bandymas kompleksiškai nagrinėti organizavimo klausimus. Pagal F. Taylor, vadybos pagrindas - teisingas tiek darbininkų, tiek vadovų darbo organizavimas. F. Taylor, inžinierius ir konsultantas, iš asmeninės patirties pastebėjo tai, ką laikė esant nedovanotinais darbo metodais tokiose organizacijose kaip „Midvale Steel“, „Simonds Rolling Machine“ ir „Bethlehem Steel“. Jo laikais pramonę kamavo nepakankamos kvalifikuotos darbo jėgos pasiūlos problemos. F. Taylor tvirtino, kad organizacijos naudoja esamus darbuotojus neefektyviai ir kad vadovai privalo imtis ryžtingų veiksmų darbo našumui pakelti. Jis pateikė daug priežasčių, kurios įtakojo per mažas gamybos apimtis ir neefektyvumą: darbuotojai dažnai į darbą atsinešdavo savo įrankius, kurie būdavo nepakankamai geri tinkamai atlikti užduotis; apmokymas buvo atliekamas atmestinai ir neorganizuotai, todėl darbuotojai patys dažnai nustatydavo jiems palankesnį mašinų greitį ir darbo tempą; vadovai veikdavo petys į petį su savo pavaldiniais, dažnai ignoruodami tokias vadybos pareigas kaip darbo planavimas ir organizavimas. Būtent į vadovus buvo nukreipta pagrindinė F. Taylor kritika. Jis tvirtino, kad vadovai turėtų vystyti ir įgyvendinti darbo „mokslą“ - pagrindinius nuostatus ar principus, kurie apspręstų įvairias darbo sritis. Darbas tik tuomet gali būti našus, kai jis organizuotas pagal taisykles, principus, standartus, parengtus, panaudojant naujausius mokslo pasiekimus ir ilgametę praktikos patirtį. F. Taylor pritaikė savo įsitikinimus geležies pernešimo procese – elementarioje plieno pramonės darbo dalyje. Jis pastebėjo darbo neefektyvumą ir nereikalingą energijos švaistymą naudojamuose metoduose pernešti 20 kilogramų sveriančius geležies luitus nuo gamybos vietos iki geležinkelio vagonų. Jis buvo įsitikinęs, kad naudojant mokslinius principus galėtų nustatyti „vieną geriausią būdą“ pakelti 20 kilogramų geležies luitą, laikyti jį, eiti su juo ir nuleisti jį žemėn. Po laiko, judesių bei nuovargio tyrimų, F. Taylor nustatė „mokslišką“ geležies luitų pernešimo būdą. Tai leido vieno darbuotojo vidutiniškai perneštų geležies luitų kiekį padidinti nuo 12,5 tonos iki 48 tonų per dieną. Naudodamas tą patį metodą, F. Taylor sukūrė „moksliškus“ būdus anglių, geležies ir pelenų sėmimui. Jis ragino vadovus vystyti mokslinius visų organizacijos darbų techninius tyrinėjimus. F. Taylor mokslinis valdymas buvo pagrįstas klasikine ekonomikos teorija: ir vadovai ir darbuotojai yra ekonomiškai motyvuoti. Vadovai nori padidinti pelną, o darbuotojai nori padidinti asmeninę ekonominę naudą. F. Taylor matė šį abipusį interesą kaip jungtį tarp vadovybės ir darbo jėgos, kuri paskatina juos dirbti kartu, kad būtų patenkinti abiejų poreikiai. Jo manymu, darbuotojai ir vadovai, norėdami pasiekti gerus organizacijos darbo rezultatus, turėtų laikytis tokių nurodymų: 1. Plėtoti mokslinį darbo organizavimą panaudojant laiko, judėjimo ir nuovargio veiksnių tyrinėjimus paties optimaliausio darbo atlikimo ir jo atlikimo lygio nustatymui. 2. Tvirtai laikytis darbo standartų, neleidžiant, kad kasdieninė, mokslinių tyrinėjimų nustatyta, gamybos apimtis būtų pakeista dėl kokio nors vadybininko ar darbuotojo savavališkos užgaidos. 3. Teisingai atrinkti ir perengti darbuotojus dirbti tam tikroje darbo vietoje, pavedant jiems atlikti užduotis, kurioms jie yra labiausiai tinkami ir suinteresuoti. 4. Įvesti finansinio paskatinimo sistemą, kuri paskatintų darbuotojus dirbti našiai ir efektyviai dėl su produkcija susieto darbo užmokesčio: maža gamyba įtakoja žemą užmokestį, didesnė gamyba – didesnį užmokestį. 5. Naudoti specializuotą funkcinį vadovavimą skiriant tam tikrą skaičių ekspertų prižiūrėti darbuotojus skirtingose jų darbo srityse. Tai efektingiau, nei vienas pagrindinis vadovas kuris vadovauja visam skyriui. 6. Palaikyti glaudžius ir draugiškus darbuotojų ir vadovybės santykius, nes bendradarbiavimas tarp darbdavio ir darbuotojo padeda užtikrinti noriai priimamą mokslinių darbo principų pritaikymą. Nors F. Taylor teigė, kad realizuojant mokslinio valdymo teoriją, vadybos darbus dirbantys darbuotojai pagrindinį dėmesį turi skirti darbininkų darbo organizavimui ir jo tobulinimui, o kitas vadybinės veiklos sritis laikė beveik antraeilėmis, vienu svarbiausių jo indėlių į vadybos mokslo teoriją laikomas funkcinio valdymo ir vadybinio mokslo pasidalijimas. Jis pasiūlė atsisakyti grynai hierarchinio valdymo principo, norint gerai organizuoti darbą, ypač pabrėžė planavimo reikšmę, akcentavo, kad gamyklą turi valdyti ne tiek direktorius, kiek planavimo skyrius. Nors F. Taylor metodai žymiai padidino darbo našumą ir atlyginimą daugeliu atvejų, tačiau darbininkai ir jų sąjungos ėmė priešintis tokiam požiūriui. Pastarieji bijojo, kad dirbdami sunkiau ir spartesniais tempais, jie išseks ir neišvengiamai bus atleisti iš darbo. Be to, F. Taylor sistema iškėlė į svarbiausią vietą laiką. Tai kritikuojama dėl to, kad darbuotojai galėjo būti verčiami dirbti vis greičiau ir greičiau – taupyti laiką. Didelis dėmesys darbo našumui ir pelningumui leido kai kuriems vadovams išnaudoti tiek darbuotojus, tiek klientus. Rezultatas – daugiau darbuotojų įstojo į sąjungas ir šitaip sustiprino įtarinėjimus ir nepasitikėjimą, ištisus dešimtmečius temdžiusius administracijos ir darbuotojų santykius. Vieni iš mokslinės valdymo teorijos pradininkų taip pat buvo Frank (1868-1924) ir Lillian (1878-1972) Gilbreth, kurie dirbo kaip vyro ir žmonos komanda. Frank Bunker Gilbreth daugiausia jėgų skyrė darbo metodų tobulinimui, gamybos ir našumo pakėlimui, o Lillian Moller Gilbreth, pasitelkdama psichologijos pagrindus ir vadybos žinias, į mokslinio valdymo teoriją žvelgė kaip į priemonę padėti darbuotojams įvykdyti savo potencialias galimybes. F. ir L. Gilbreth derindami mikrochronometrą ir kino kamerą detaliai ištyrė judesius, panaudojamus darbo proceso metu, ir sudarė jų klasifikavimo schemą. Judėjimas buvo pavadintas terbligu (therblig). Į jų klasifikaciją buvo įtraukti tokie judesiai, kaip spaudimas, laikymas ir judėjimas. Judėjimo schema pažymėjo ryšius tarp atliekamų judesių tipų bei dažnumo ir darbuotojo nuovargio ir atkreipė dėmesį, kad nereikalingi veiksmai veltui švaisto energiją ir laiką. Atskirdami efektyvius judesius nuo neefektyvių, F. Ir L. Gilbreth padėjo didesnę darbuotojų energijos dalį panaudoti naudingam darbo atlikimui. Frank Gilbreth kruopščiai tyrė ir tobulino mūrijime naudojamus metodus. Jis pastebėjo, kad skirtingi mūrininkai naudoja skirtingas būdus ir stebėjosi, kad vienas iš seniausių pasaulio amatų niekada nebuvo standartizuotas. Netgi be išsamesnių tyrimų mūrijimas akivaizdžiai atrodė ypač nenašiai atliekamas. Būdamas tvirtai įsitikinęs, kad mūrininkų našumas galėtų būti žymiai pagerintas, F. Gilbreth išanalizavo kino juostoje užfiksuotą mūrijimo procesą ir atrado, kad jame viduriniškai naudojama 18 skirtingų judesių. Jis išmatavo atskirų veiksmų užimamą laiką, ištyrė nuovargio faktorius ir pateikė alternatyvią procedūrą, kurioje atliekamų judesių skaičius buvo sumažintas nuo 18 iki 5. jis padalijo mūrijimą į dalis: vienas darbuotojas išnešioja plytas ir skiedinį, kitas darbuotojas tik kloja plytas. F. Gilbreth nurodymai pakėlė vidutinį vieno darbuotojo per valandą paklojamų plytų skaičių nuo 120 iki 250. Lillian Gilbreth sveikatos apsaugos daktarės disertacija Brown Universitete buvo pavadinta „Vadybos psichologija“ ir išleista 1914 m. Ji buvo šiuolaikinės darbo jėgos vadybos pradininkė, ypač darbuotojų atrinkimo, paskyrimo ir apmokymų moksle. Kartu F. Ir L. Gilbreth domėjosi individualių darbuotojų lavinimu apmokymo programų būdu, darbo aplinkos tobulinimu ir pramonės psichologija. Henry Gantt (1861-1919) mokslinio vadovavimo teorijai ir apskritai vadybos mokslui daugiausia nusipelnė sukurdamas dvi naujoves: Gantt grafikus ir minimaliu darbo užmokesčiu grįstą skatinimo sistemą. Bandydamas pagerinti vadovavimą planavimo, projektavimo ir kontroliavimo metodais, H. Gantt sukūrė Gantt grafikus, kurie naudojama dar ir dabar. Vadovai šį grafiką naudoja darbo veiksmų apibendrinimui ir nustatymui bei suklasifikavimui tų, kurie turėtų būti atlikti vienu metu ar nuosekliai. Kaip parodyta 5 pav. grafike, skirtame vienos JAV statybos įmonės rekonstravimo darbams, planai privalo būti nubraižyti anksčiau už bet kurios kitos veiklos atlikimą, bet pradiniai elektros darbai ir spintelių užsakymai gali būti pradėti kartu. Sienų apdaila gali iš dalies sutapti su kai kuriais galutiniais elektros darbais, bet spintelės negali būti pastatytos anksčiau nei bus baigta sienų apdaila. Be to, padedant darbų tvarkaraščiui, H. Gantt grafikas gali būti naudojamas kaip darbų kontroliavimo įrankis. Vadovai gali į grafiką įtraukti laiką, kurio iš tikrųjų reikia užduočiai užbaigti ir jį palyginti su laiku, kuris iš pradžių buvo suplanuotas. H. Gantt skatino idėją, kad darbuotojai turėtų gauti minimalų dienos užmokestį, nepriklausomai nuo to, ar jie pasiekė nustatytas kasdieninio darbo apimtis. Jis taip pat siūlė, kad darbuotojams būtų išmokamos vienkartinės premijos viršijus šias apimtis. Be to, H. Gantt siūlė skirti premijas prižiūrėtojams kurių pavaldiniai pasiekė bendrą kasdieninę standartinę apimtį ir papildomas premijas, jei visi darbuotojai pasiekė savo tikslus, nes nujautė, kad tai paskatintų prižiūrėtojus efektyviai valdyti savo pavaldinius. Ypatingai kuriant vadybos racionalizavimo metodus pasižymėjo Harrington Emerson (1853-1931). Jis išpopuliarėjo savo knyga „Dvylika našumo principų“ (išleista 1908 m.). Knygoje jis išdėstė požiūrių sistemą į gamybos racionalizavimą kaip priemonę prieš bet kokį išteklių švaistymą, neekonomišką jų panaudojimą. Skirtingai nei kiti F. Taylor pasekėjai, nagrinėję atskirų profesijų darbo organizavimą konkrečioje įmonėje, H. Emerson tyrinėjo darbinės veiklos principus apskritai, nepriklausomai nuo konkretaus jų turinio. Skaidant darbo organizavimo procesą į sudėtines dalis ir nagrinėjant kiekvieną atskirai, jo tikslas buvo sutekti dėmesį į teorinę nagrinėjamos problemos pusę (8, 33p.). Tokios analizės pagrindu jis ir suformulavo pagrindinius mokslinio vadovavimo teorijos principus, kurie aktualūs ir šiandien, ypač organizuojant gamybinių įmonių veiklą: 1. Aiškūs tikslai - racionaliai organizuoti veiklą galima tik teisingai pasirinkus ir suformulavus tikslus. To nepadarius, bet kokia organizacinė veikla netenka prasmės, nes ji būna chaotiška ir gali turėti ne tik teigiamas, bet ir neigiamas pasekmes. 2. Sveikas protas. Organizacijoje priimami sprendimai turi būti pagrįsti, optimalūs. Reikia drąsiai diegti naujoves, atsisakyti įsisenėjusių stereotipų. 3. Kompetentinga konsultacija. Vienas žmogus negali būti ekspertas visais su darbo našumu susijusiais klausimais. Todėl būtina konsultuotis su žmonėmis ir naudotis knygomis. 4. Darbo drausmė – sudėtinė bet kokios veiklos dalis, ji padeda išlaikyti gerą vidinę nuotaiką, gerus rezultatus. Ten, kur drausmė prasta, aukštų pasiekimų net geriausiomis sąlygomis pasiekti neįmanoma. 5. Kiekvienas darbuotojas turi tiksliai žinoti savo pareigas, jų atlikimo būdus. Tam būtina sudaryti standartines instrukcijas, siekti, kad visi jas įsisavintų ir dirbtų pagal jų reikalavimus. 6. Darbą būtina normuoti. Normos neturi būti nei didelės, nei mažos. Racionalus intensyvumas – efektyvumo pagrindas. 7. Teisingi santykiai su darbuotojais. Darbuotojas tik tada dirbs gerai, kai darbo turinys atitiks jo kvalifikaciją, sugebėjimus, polinkius irt.t labai svarbu atrinkti žmones į tam tikas darbo vietas, sudaryti sąlygas tobulintis. 8. Centralizuotas reguliavimas. 9. Atlyginimas už darbą privalo atitikti jo sudėtingumą ir bendrą apmokėjimo lygį, turėtų būti įdiegta skatinimo sistema.. 10. Veiklos rezultatai turi būti nuolat apskaitomi ir įvertinami. tai reikalinga pasiekimams nustatyti ir ateities planavimui. 11. Darbą reikia nuolat dispečerizuoti - kontroliuoti ir koordinuoti. Kontrolė sudaro galimybes sekti gamybos proceso vyksmą ir išvengti neigiamų pasekmių, lengviau pastebėti galimus nukrypimus. 12. Darbo sąlygas būtina sudaryti tokias, kad darbas būtų ne tik našus, bet ir malonus. be to, būtina užtikrinti saugias darbo sąlygas. Taikant praktikoje ir tikslinant mokslinio valdymo teoriją taip pat nusipelnė garsus pramonininkas Henry Ford (1863-1947). Pagal jo vardą buvo pavadinta ir jo sukurta nauja gamybos organizavimo sistema – fordizmas. Fordizmas – nuoseklus F. Taylor, F. Gilbreth ir kitų darbo organizatorių tyrimų tęsinys nepertraukiamos gamybos sąlygomis (7, 48p.). Pagrindinės našaus darbo sąlygos Ford manymu yra geras darbo pasidalijimas, detalių ir mazgų standartizavimas ir gamybos mechanizavimas. Šias sąlygas realizuoti lengviausia masinėje gamyboje, todėl H. Ford buvo aktyvus masinės gamybos propaguotojas, savo gamyklose darbą organizavo vadovaudamasis būtent šiais principais: 1. Vertikali visos įmonės struktūra (tai pagrindinis H. Ford gamybos organizavimo principas). H. Ford teigė, kad įmonė gali būti saugi ir nepriklausyti nuo konjunktūros svyravimų su automobilių gamyba susijusiose pramonės šakose ir apskritai tik viską pasigamindama pati. Ford automobilių koncernas jungė geležies rūdynus ir anglies kasyklas, metalurgijos gamyklas ir automobilių fabrikus, turėjo savą geležinkelį, upių garlaivių, kaučiuko plantacijų. Be to, H. Ford galėjo reguliuoti visas gamybos stadijas taip, kad pakankamai ir laiku būtų pateikta produkcija automobilių surinkimui. 2. Masinė gamyba, sudariusi sąlygas techniniams ir organizaciniams jos patobulinimams įgyvendinti. 3. Standartizavimas. H. Ford įmonėse buvo gaminas tik vienas gaminys, tik vienas važiuoklės tipas. Vien tik automobilių kėbulai buvo gaminami kelių tipų. Automobilio dalys jungtos tomis pačiomis tvirtinimo detalėmis, todėl jos būdavo gaminamos masiškai, su mažiausiomis sąnaudomis. 4. Visiškas gamybos mechanizavimas. H. Ford įmonėse rankų darbas buvo maksimaliai pakeistas mašininiu. 5. Visiškas darbo pasidalijimas. Kiekvienas žmogus atlikdavo tik vieną labai smulkią gamybos proceso dalį (7, 48p.). 1914 m. H. Ford įvedė 8 valandų darbo dieną ir apskritai įmonėse buvo sudarytos geros darbo sąlygos: švara, salės su krėslais poilsiui, įvairūs higienos patogumai, daili estetinė patalpų išvaizda ir pan. H. Ford įmonėse buvo toks didelis darbo intensyvumas, kad didesnis darbo užmokestis, trumpesnė darbo diena, geros darbo sąlygos buvo būtinos, kad fiziškai ir psichologiškai tas darbas būtų įmanomas. Visų mašinų ir mechanizmų sistema įtakojo labai didelę darbo spartą, be to, kiekvienas darbuotojas dirbo labai monotonišką darbą, pavyzdžiui tik užverždavo veržles. Tam nereikėjo kvalifikuotų darbuotojų: per 1-2 dienas, o kartais ir per kelias valandas tokios operacijos būdavo lengvai išmokstamos. Tai H Ford padėdavo išspręsti darbuotojų kaitos problemą, nes, nepakeldami pernelyg didelio intensyvumo, 50-60% darbuotojų kasmet iš jo įmonių išeidavo. H. Ford veikla labai plati. Jis teigė, kad būtina pašalinti bet kokį jėgų švaistymą, netaupų jų naudojimą, ypač žemės ūkyje, iškėlė pastarojo industrializacijos idėją. Kartu su žemės ūkiu H. Ford nagrinėjo viso ūkio racionalizavimo problemas, kritikavo stichišką pramonės šakų atsiradimą Amerikoje, pateikė būtinybę atskiriems rajonams numatyti ekonomiškai tikslingas įmones. Šiais principais ir dabar vadovaujamasi daugelio pasaulio šalių pramonės įmonėse. 1.2 Mokslinio valdymo teorijos apibendrinimas Mokslinio valdymo teorijos pasiekimai: • Standartinių metodų išvystymas kiekvieno darbo procese; • Darbuotojų atrinkimas pagal atitinkamus sugebėjimus kiekvienam darbui; • Darbuotojų apmokymų standartizavimas; • Darbuotojų darbo pagerinimas darbo planavimu ir trukdžių panaikinimu; • Paskatinimo darbo užmokesčiu už padidintą gamybą įvedimas. Mokslinio valdymo teorijos nuopelnai: • Įrodė darbo pasidalijimo svarbą; • Inicijavo kruopščius darbo elementų tyrimus; • Įrodė darbuotojų atrinkimo ir apmokymų svarbą. Mokslinio valdymo teorijos trūkumai: • Neįvertino socialinės situacijos ir didesnių darbuotojų poreikių; • Nepripažino individualių žmonių skirtingumo; • Skatino vergišką požiūrį į darbuotojus, jų idėjų ir pasiūlymų ignoravimą (2, 47p.). 2. IDEALAUS BIUROKRATINIO VALDYMO TEORIJA 2.1 Max Weber biurokratinio valdymo teorija Idealaus biurokratinio valdymo teorija – metodiškas požiūris, atsiradęs Europoje ir nusakantis organizaciją kaip vieną visumą. Ją paskelbė ir suformulavo vokiečių teisininkas ir sociologas Max Weber (1864-1920) beveik tuo pat metu, kai F. Taylor paskelbė savo mokslinio valdymo teoriją. XIX a. pabaigoje dauguma Europos organizacijų buvo valdomos asmeninių santykių principu, į organizaciją buvo žiūrima, kaip į šeimą. Darbuotojai labiau paisė vieno vadovo ar lyderio autoriteto, nei organizacijos ar jos misijos apskritai. Tokio valdymo neigiamas padarinys buvo tai, kad ištekliai buvo naudojami individualių įgeidžių realizavimui, o ne organizaciniams tikslams. Rezultate, darbuotojai valdė organizacijas ir vartojo išteklius savo, o ne pirkėjų naudai. M. Weber biurokratinį valdymą traktavo kaip grupinės veiklos organizavimą, šią veiklą griežtai reglamentuojant taisyklėmis, standartais, instrukcijomis ir kt. (kai tuo tarpu politologai biurokratinį valdymą suprato kaip valdymą, panaudojant biurų sistemą). M. Weber biurokratinio valdymo teorijos esmė – visi santykiai tarp darbuotojų organizacijoje turi būti griežtai formalizuoti, reglamentuoti, turi vyrauti „nuasmenintų“ santykių atmosfera, vienų prielankumas ar neprielankumas kitiems organizacijoje negalimas. Bet koks nukrypimas nuo reglamentų neigiamai veikia darbo efektyvumą ir rezultatus. M. Weber kėlė tokius biurokratinio valdymo tikslus: • Greitis • Tikslumas • Hierarchiškumas • Vienareikšmiškumas • Tęstinumas • Nuspėjamumas M. Weber buvo įsitikinęs, kad yra tinkama našios ir efektyvios organizacijos konstrukcija ir plėtojo tokį racionalios organizacijos modelį: Biurokratinio modelio struktūra: • Darbo pasidalijimas grįstas funkcine specializacija; • Egzistuoja tiksliai apibrėžta hierarchija ir valdžia; • Taisyklių sistema tiksliai nusako darbuotojų teises ir pareigas; • Taisyklių ir darbo instrukcijų sistema tiksliai nusako darbo situacijų sprendimo ir vykdymo metodus; • Visuomeniniai kontaktai yra apibūdinami beasmenių visuomeninių santykių; • Darbuotojų atranka pagrįsta jų kompetencija ir organizacijos poreikiais; • Paaukštinimai darbe pagrįsti darbuotojo kompetencija ir išsamiu organizacijos pažinojimu, įgyjamu su patirtimi ir darbo stažu; • Tarnyba turi atspindėti atsidavimą karjerai; • Kilimas karjeros laiptais organizacijoje yra garantuotas to nusipelniusiems; • Biuro valdymas susideda iš plačių organizacinių sandorių kūrimo ir palaikymo; M. Weber idealioje organizacijoje, darbas turi būti padalintas pagal specializaciją, griežtai atitikti darbuotojų kvalifikaciją. Kiekvieno darbuotojo valdžia ir atsakomybė turi būti aiškiai apibrėžta kaip oficialios posto pareigos, bet ne kaip tam tikro to posto atstovo pareigos. M. Weber taip pat siūlė, kad tiksliai apibrėžta hierarchija turėtų būti įvesta tam, kad būtų eliminuoti dviprasmiškumai ir tam, kad būtų nustatytas santykių tarp darbų organizacijoje pobūdis. Organizacija, norinti sėkmingai veikti, privalo susiformuoti uždavinius, kuriuos įgyvendindama ji sieks numatomų rezultatų. Nežinant, ką nori pasiekti, veikla yra beprasmė. Į M Weber idealios organizacijos viziją įtrauktas: 1) detalizuotas taisyklių kompleksas nustatantis darbuotojų teises ir pareigas; 2) detalizuotas taisyklių kompleksas nusakantis į kiekvieną darbo situaciją įtrauktas procedūras. Šios taisyklės turėtų būti vienodai priimtos visoje organizacijoje. Dėl to M. Weber biurokratinis valdymas būtų nuasmenintas ir darbuotojai būtų valdomi be asmeninės įtakos ar siekiant individualių laimėjimų. Vadovai turi stengtis prisiderinti prie tokios nuasmenintos atmosferos ir vengti sprendimų paremtų pažintimis, jie privalo vadovauti remdamiesi formalizuotais reikalavimais, niekada nesivadovauti kokiomis nors emocijomis, jausmais, asmeniniu požiūriu. Taip jie turi elgtis tiek su organizacijos darbuotojais, tiek su klientais. Vadovas – biurokratas neturi siekti kokio nors populiarumo ar prielankumo, nusižengdamas taisyklėms, instrukcijoms, reglamentams (6, 28p.). M. Weber buvo įsitikinęs, kad organizacija grįsta racionaliu administraciniu valdymu būtų efektyvesnė ir lengvai prisitaikanti prie pokyčių, nes tęstinumas yra užtikrinamas taisyklingos struktūros ir pozicijų geriau nei vieno kažkurio asmens, kuris gali išeiti ar mirti. Pasak M. Weber, racionalumas organizacijoje visų pirma reiškia darbuotojų atranką ir paaukštinimą grįstą kompetencija, o ne pažintimis (2, 51p.). 2.2 Idealaus biurokratinio valdymo teorijos apibendrinimas Biurokratinio valdymo privalumai. Biurokratija duoda daug teigiamų rezultatų, bet tik tuomet, kai ši teorija vykdoma idealiai. Keletas iš teigiamų jos padarinių: 1. Darbuotojo elgesys yra nuoseklus dėl nustatytų polisų, procedūrų ir taisyklių; 2. Eliminuojami darbo pareigų sutapimai ar prieštaravimai, nes užduotys yra tiksliai apibrėžtos; 3. Elgesys yra nuspėjamas dėl hierarchijos valdyme; 4. Darbuotojų samdymas ir paaukštinimai pagrįsti nuopelnais ir/ar kompetencija; 5. Darbuotojai tobulėja, nes specializuojasi vienoje konkrečioje darbo sferoje; 6. Organizacijos veikla yra nuosekli, nes ji geriau apibrėžia poziciją, nei kažkoks asmuo (t.y., kai vienas žmogus palieka savo pareigas, jų imasi kitas). Nors taisyklės ir nuostatai gali būti primesti per griežtai, jie reikalingi efektyvumui. Be to, jie suteikia pagrindą didelio skaičiaus vadovų ir darbuotojų koordinavimui. Yra daug biurokratinio valdymo privalumų, sunkumai dažniausiai kyla dėl paprasčiausių taisyklių nesupratimų ar netinkamo jų taikymo (5). Didelis biurokratinio valdymo privalumas tai, kad užtikrinamas nuoseklus įstatymų reikalaujamas darbuotojų elgesys. Tikslūs darbo apibrėžimai garantuoja vadovui, kad visos būtinos užduotys bus atliktos. Vadovų hierarchija suteikia galimybę nuspėti visų organizacijos dalių veiklą. Du prižiūrėtojai turi atsiskaityti tam pačiam viršininkui, o galiausiai visi vadovai atsiskaito vienam asmeniui – direktoriui. Tokia kontrolė sukuriama nesuderinamumų tarp prižiūrėtojų prevencijai. Paaukštinti asmenis pareigose motyvuojant nuopelnais ir kompetencija yra efektyvu (ypač jei pakilimas į aukštesnę hierarchijos vietą nėra labai komplikuotas ir priklauso tik nuo asmeninių pasiekimų). Specializuodamiesi savo darbo srityje darbuotojai tampa tos srities ekspertais, tuo būdu gali įvykdyti užduotis kur kas efektyviau. Galiausiai, organizacijos veikla nenutrūksta ją palikus kai kuriems žmonėms. Jei organizaciją palieka prezidentas, kitas žmogus paaukštinamas į jo vietą ir tęsia jo darbą be jokio sutrikdymų. Biurokratinio valdymo trūkumai. Negatyvias biurokratinio valdymo puses iššaukia stipri didelių organizacijų kritika. Keletas tokių kaltinimų: 1. Per daug popierizmo; 2. Darbuotojai nesirūpina organizacija; 3. Darbuotojai yra nuasmeninami (to reikalauja taisyklės); 4. Griežtas reguliavimas iššaukia atitinkamą elgesį; 5. Aklas pasikliovimas taisyklėmis ir polisais slopina darbuotojų tobulėjimą (5). Daugeliui žmonių kartais tenka patirti nemalonių išgyvenimų turint reikalų su organizacijomis, nes darbuotojai nenori laužyti taisyklių ar primesti asmeninio vertinimo. Jei problema nėra apibrėžta taisyklių, daugelis darbuotojų bijo daryti sprendimus ar imtis veiksmų jai išspręsti. Toks pasikliovimas taisyklėmis mažina kūrybiškumą, darbuotojo tobulėjimą ir iniciatyvą. Biurokratijos darbuotojai dažnai laikomi ne žmonėmis, o mašinomis. Tai gali lemti darbuotojo abejingumą organizacijai ir darbo vykdymui. Galiausiai, kiekvieno veiksmo raštiškas registravimas pagal taisykles yra sunkus darbas, švaistantis laiką, kuris galėtų būti panaudotas kur kas naudingiau. Terminas „biurokratija“ šiuolaikinėse organizacijose yra įgavęs gana neigiamą reikšmę ir siejamas su begalinėmis, nesuskaičiuojamomis taisyklėmis ir popierizmu. Kiekvienas iš mūsų yra buvęs smarkiai suerzintas ilgo laukimo eilėse ar, rodos, beprasmiškų ir kvailų procedūrų vykdymo. Antra vertus, taisyklės ir kitos biurokratinės procedūros iš anksto paruošia standartinį elgesio su darbuotojais metodą. Kiekvienas turi lygias teises ir kiekvienas žino, kokios yra taisyklės. Daugeliui organizacijų tai suteikė galimybę tapti ypač efektyvioms. 3. ADMINISTRACINIO VALDYMO TEORIJA Mokslinio valdymo teorija ir biurokratinio valdymo teorija apibūdino vienokius ar kitokius bendruosius veiklos organizavimo principus, tuo tarpu administracinio valdymo teorija nagrinėja visos organizacijos valdymą. Administracinio valdymo teorijos autoriai domėjosi organizacijos struktūra ir modeliavimo procesais, kurie padarytų jos operacijas racionalias, tvarkingas, nuspėjamas, našias ir efektyvias. Administracinio valdymo teorijos kūrėjai žiūrėjo į organizacijas kaip į gigantiškus mechanizmus, sukurtus tikslų pasiekimui ir tikėjo, kad gali būti elementarus universalių įstatų ar principų komplektas, kuris priverstų šiuos mechanizmus veikti efektyviai. Vieningai pripažįstama, kad administracinio valdymo teorinius pagrindus suformulavo prancūzų mokslininkas Henri Fayol (1841-1925). Jis penkiasdešimt aštuonerius metus dirbo prancūzų geležies ir anglių apdorojimo organizacijoje Commentary-Fourchambault. Savo valdymo žinias ir patirtį H. Fayol sukaupė dirbdamas kasybos inžinieriumi. Jis savo sėkmę valdymo srityje priskyrė naudotiems metodams, o ne kokiam nors asmeniniam talentui. Jis jautė, kad kiti vadovai galėtų pasiekti tokių pat aukštumų vadyboje, jei vadovautųsi atitinkamais nurodymais organizacijų kompleksų valdyme. Ypatingą svarbą tolimesniam vadybos mokslo vystymuisi turėjo H. Fayol suformuluotas vadovavimo (administracinės) veiklos etapų ciklas, kurį vėliau kiti tyrinėtojai pavadino bendrųjų valdymo funkcijų ciklu. Pagal H. Fayol, administruojant bet kokią veiklą, reikia nuosekliai realizuoti tokius veiksmus (etapus): 1. Numatymas – apibrėžti, kokių rezultatų norima pasiekti; 2. Plano parengimas – sudaryti konkrečių veiksmų reglamentą; 3. Organizavimas – parinkti žmones, apibrėžti jų funkcijas, darbinius tarpusavio santykius; 4. Koordinavimas – realizuojant planą, atliekant operacijas, reguliuoti, derinti veiksmus; 5. Kontroliavimas – lyginti planą su rezultatais, atlikus kiekvieną operaciją, įvertinti tai, kas padaryta. Didelį dėmesį H. Fayol teikė vadybos veiksmams. Nors H. Fayol tikėjo, kad visi vadovai atlieka visas penkias jo paties nustatytas funkcijas – numatymą, planavimą, organizavimą, koordinavimą ir kontroliavimą, jis taip pat pripažino, kad vieno vadovo valdymo darbo pobūdis skiriasi nuo kito vadovo, priklausomai nuo tokių faktorių kaip organizacijos dydis ir vadovo užimama vieta hierarchijoje. H. Fayol aiškiai atskyrė kategoriją „įmonės valdymas“ nuo kategorijos „vadovavimo (administracinė) veikla“ (6, 30p.). Jis nustatė šešis pagrindinius įmonės valdymo veiksmus: • Techniniai ir technologiniai veiksmai visų pirma reiškiantys gamybą ir apdirbimą; • Komercinė veikla, tokia kaip pirkimas, pardavimas ir mainai, kuriems reikalingos žinios apie rinką ir konkurentus; • Finansiniai veiksmai, reikalingi tirti ir vykdyti optimalų kapitalo vartojimą; • Apsaugos veiksmai saugoti nuosavybę ir žmones nuo vagysčių, gaisro ir potvynio, taip pat streikų, nusikaltimų ir kitų socialinių trikdžių prevencijai; • Apskaitos veiksmai, kurie kaupia ir aprūpina tvarkinga, tikslia informacija apie organizacijos ekonominę poziciją; • Valdymo veiksmai, į kuriuos įtraukiamas organizacijos veiksmų numatymas, planavimas, organizavimas, koordinavimas ir kontroliavimas. Akivaizdu, kad pateikdamas tokį suskirstymą, H. Fayol administravimą laiko specifine tam tikros darbuotojų grupės veikla, kurią atliekant reguliuojamas darbas visų vykdytojų, realizuojančių kitas penkias veiklos kryptis. Toks administravimo traktavimas siūlo išvadą, kad administracinė veikla – tai veikla, kurią atliekantys darbuotojai reguliuoja kitų darbuotojų darbą (6, 31p.). H. Fayol daug dėmesio skyrė struktūros klausimams. Jis nagrinėjo įvairius galimus organizacijos struktūros variantus, parodydamas, kaip augant organizacijai, paprasta linijinė struktūra keičiasi, sudėtingėja, tampa gremėzdiška, jos hierarchinių lygių skaičius negali būti begalinis. Atsiranda būtinybė organizuoti funkcinį valdymą, įvesti patarėjus, konsultantus, referentus, suteikti jiems atitinkamas teises. H. Fayol pabrėžė, kad tai būdinga ne tik gamybinėms, bet ir kitokio pobūdžio organizacijoms. Taip jis davė pradžią bendrajai organizacijų teorijai. Kiekvieno struktūrinio padalinio vietą ir svarbą struktūroje apsprendžia būtent jo vykdomos funkcijos, todėl struktūrizavimas ir funkcijų paskirstymas yra vieningas, integruotas procesas. Analizuodamas hierarchiškumą, H. Fayol palygino organizaciją su medžiu iš kurio kamieno auga šakos, iš jų – plonesnės šakos ir t.t. Be abejonės, H. Fayol teorijos pagrindų pagrindas yra jo suformuluoti ir detaliai išaiškinti 14 administravimo principų, kuriais būtina vadovautis, vykdant visas funkcijas ir kuriais jis pats vadovavosi: 1. Darbo pasidalijimas – kelti efektingumo lygį dėka specializacijos, mažinant mokymo laiką, darant mažiau veiklos pokyčių ir didinant įgūdžių ugdymą. 2. Valdžia – teisė duoti įsakymus visada turėtų reikšti ir atitinkamą pagal privilegijas atsakomybę. 3. Drausmė – priklauso nuo taisyklių, polisų ir susitarimų, kurie valdo organizaciją, gerbimo; drausmė turėtų būti įgyvendinama per sąžiningą ir teisingą visų susitarimų tarp organizacijos ir jos darbuotojų pateikimą. 4. Nurodymų vieningumas – kiekvienas darbuotojas yra atsakingas tik vienam viršininkui, taip išvengiama nesusipratimų ir konfliktų. 5. Vadovavimo vieningumas – vienas vadovas kiekvienam organizaciniam planui, ir vienintelis operacijų planas organizacijoje tų pačių tikslų įgyvendinimui. Vadovai privalo derinti savo veiksmus ir sprendimus, privalo būti vieningi, valdydami pavaldinius. 6. Individualių interesų pavaldumas bendrai gerovei – organizacijos viduje atsirandantys asmeniniai ir grupiniai poreikiai neturi pirmauti prieš visos organizacijos poreikius. 7. Atlyginimas – darbuotojų ir viršininkų atlyginimai turi būti teisingi ir tinkami. Už darbą turi būti atlyginama pagal jo rezultatus ir indėlį į bendrus pasiekimus. 8. Centralizavimas – būtina tiksliai apibrėžti kas organizacijoje atlieka atitinkamus administravimo darbus ir sprendimus kiekvienoje situacijoje, tačiau nėra idealaus kiekvienai situacijai centralizavimo ar decentralizavimo. 9. Valdžios linija – visų organizacinės hierarchijos lygių ir tikslių valdžios linijų tarpusavio pavaldumas turi būti neklystamai aiškūs ir jų turi būti visada tiksliai laikomasi. 10. Tvarka – viskam (ir kiekvienam) turi būti sava vieta ir viskas (kiekvienas) turi būti savoje vietoje. Kiekviena darbo vieta, kiekviena patalpa turi būti tvarkinga, tvarkingumas turi būti kiekvieno darbuotojo būtinai išsiugdyta savybė. 11. Lygybė – su darbuotojais turi būti elgiamasi geranoriškai ir teisingai, analogiškas pareigas užimantys darbuotojai veiklos prasme turi būti visiškai lygūs. 12. Pareigų stabilumas – nustatytų pareigybių sąrašas privalo būti pastovus gana ilgą laikotarpį, negalima kaitalioti pareigybių pavadinimų ir jų veiklos turinio. Didelė darbuotojų kaita trukdo organizacijai sėkmingai dirbti. 13. Iniciatyva – pavaldinių iniciatyva turi būti skatinama, kiekvienas darbuotojas privalo būti aktyvus, reikšti savo nuomonę, siūlyti veiklos gerinimo būdus. 14. Korporacijos dvasia – turėtų būti puoselėjamas ir išlaikomas komandinio darbo, vieningumo ir dvasinio bendrumo jausmas organizacijoje, bendri interesai turi būti suderinti su asmeniniais, galioti principas „visi už vieną, viens už visus“. H. Fayol jautė, kad šių principų pritaikomumas turėtų būti pakankamai lankstus, kad tiktų kiekvienai specifinei administracinei situacijai: „Visų pirma aš pritaikysiu nustatytus principus, kol jie yra atskirti nuo bet kokių pasiūlymų apie jų griežtą taikymą. Nėra nieko griežto ar absoliutaus valdymo reikaluose, viskas priklauso nuo proporcijų. Mums retai tenka pritaikyti tą patį principą dukart identiškomis sąlygomis; reikia atsižvelgti į skirtingas besikeičiančias aplinkybes“ (1, 140p.). Nepaisant to, kad H. Fayol ragino būti lankstiems, daug vadovų, kurie priėmė keturiolika principų, pritaikė juos labai griežtai. Tikslus H. Fayol principų pritaikymas charakterizuoja klasikinį požiūrį į organizacijos valdymą. Tačiau dėl to paties griežtumo korporacijos dvasios ir iniciatyvos principams nepavyko tapti neatskiriama klasikinio požiūrio į vadybos praktiką dalimi. Tuo tarpu pačiam H. Fayol lankstus šių keturiolikos principų pritaikymas padėjo netoli bankroto buvusiai Commentary-Fourchambault vėl suklestėti. H. Fayol puikiai suprato, kad, administruojant organizaciją, šios veiklos kokybė pirmiausia priklauso nuo vadovaujančio personalo. Todėl svarbi jo tyrinėjimų sritis – vadovų kvalifikacija, jų savybės, darbo organizavimo ypatumai. Nagrinėdamas šiuos klausimus jis daug dėmesio skyrė vadovų rengimo ir kvalifikacijos tobulinimo sferai, siūlė organizuoti specialius administratorių kursus, akumuliuoti talentingų vadovų patyrimą, jį skleisti, kviesti juos dėstyti tokiuose kursuose, sudaryti jiems sąlygas išdėstyti savo patyrimą straipsniuose, traktatuose, referatuose (6, 34p.) H. Fayol teorija labai greitai paplito Europoje ir Šiaurės Amerikoje. Ją vienaip ar kitaip pradėjo naudoti įmonių vadovai įvairiose pramonės šakose. Didžiulį atgarsį ši teorija sukėlė ir organizacinės veiklos tyrinėtojų tarpe. Toliau administracinio valdymo teoriją vystė daug mokslininkų. Didžiausią darbą vystant H. Fayol fundamentalias nuostatas atliko amerikiečių mokslininkai Luther Gulick ir Lyndall Urwick. Luther Gulick (1892-1992) analizuodamas administracinės veiklos etapų ciklą, padarė išvadą, kad šių etapų yra daugiau. Jis pasiūlė tokį administracinės veiklos suskirstymą: 1. Planavimas – jungia du pirmuosius H. Fayol pasiūlytus etapus: numatymą ir plano parengimą. 2. Organizavimas – darbų išdalinimas, funkcijų apibrėžimas, pavaldumo nustatymas. 3. Personalo komplektavimas – darbuotojų parinkimas, paskirstymas, darbo sąlygų sudarymas. 4. Vadovavimas – nuolatinis sprendimų priėmimas, įsakymų, nurodymų perdavimas. 5. Koordinavimas - realizuojant planą, atliekant operacijas, reguliuoti, derinti veiksmus (analogiškas H. Fayol pasiūlytai funkcijai) 6. Atskaitomybė – informacijos apie darbų eigą nuolatinis pateikimas, jos įvertinimas. 7. Biudžeto sudarymas – finansinių planų parengimas, finansinė kontrolė. Taip išdėstytą administracinės veikos ciklą L. Gulick pavadino POSDCORB (Planning, Organizing, Staffing, Directing, Co-ordinating, Reporting, Budgeting). Esminė naujovė – vadovavimo funkcijos išskyrimas, ją apibūdinant kaip sprendimų priėmimo ir jų perdavimo veiklą. Įvesdamas šią funkciją, L. Gulick pirmasis kitų vadybos specialistų tarpe aiškiai akcentavo, kad vadovo veiklos turinio esmė yra sprendimų priėmimas. Tai turėjo principinę įtaką tolesniems vadovų darbo apibūdinimo ir analizės tyrinėjimams (6, 35p.). L. Gulick taip pat nurodo pagrindinius organizacijų struktūrų sudarymo principus. Jo nuomone, šie principai yra trys, o juos integruojant, vienaip ar kitaip jungiant, galima sudaryti įvairias specializavimo modifikacijas. • Pirmasis principas – padalinių specializavimas ir jų tarpusavio ryšių nustatymas, vadovaujantis įmonės tikslais. Tikslus ir uždavinius grupuojant į giminingas grupes, galima nustatyti padalinius ir jų atliekamų funkcijų turinį. • Antrasis principas – specializavimas, vadovaujantis operacijų turiniu. Analogiškas ir panašias operacijas priskiriant tam pačiam padaliniui, formuojama padalinių visuma. • Trečiasis principas – geografinis padalinių išsidėstymas. Jei atskiros dalys išdėstytos keliose vietose, padalinius tikslinga specializuoti taip, kad giminingi padaliniai būtų vienoje teritorijoje. Lyndall F. Urwick (1891-1983) buvo entuziastingas ir produktyvus rašytojas administravimo ir vadybos srityse. Jo idėjos buvo ypač stipriai įtakotos H. Fayol. Jis buvo įsitikinęs, kad vienintelis būdas šiuolaikiniam žmogui kontroliuoti socialines organizacijas yra taikant joms principus ar universalias taisykles. Vienam iš geriausiai žinomų jo darbų – „Administravimo elementai“ išleistam 1947 m. – jis išdėstė nemažai principų, kurie, jo manymu, galėtų būti pritaikyti organizacijose ir leistų joms efektyviai pasiekti tikslus. L. F. Urwick principus vystė savo paties dažnai pasitaikančių elementų ir procesų, kuriuos jis apibrėžė organizacijų operacijų struktūroje, interpretacijos pagrindu. Šiuo pagrindu, principai, jei jų tvirtai laikomasi, turėtų vesti į sėkmę administravime ar vadyboje. 1952 m. L. F. Urwick pateikė ir sutvirtino tokį pagrindinių dešimties principų sąrašą: 1. Tikslo principas – bendras tikslas yra kiekvienos organizacijos prasmė. 2. Specializacijos principas – viena grupė, viena funkcija! 3. Koordinacijos principas – užtikrinti koordinacijai visų pirma reikalingas organizavimo procesas. 4. Valdžios principas – kiekviena grupė turi turėti vyriausią vadovą su aiškiai apibrėžtais valdžios įgaliojimais kitiems grupės nariams. 5. Atsakomybės principas – viršininkas yra visiškai atsakingas už savo pavaldinių veiksmus. 6. Apirėžtumo principas – kiekvienas darbas, su savais reikalavimais ir atsakomybe turi būti aiškiai apibrėžtas. 7. Atitikimo principas – valdžia turi būti lygi su atsakomybe. 8. Kontrolės apimtis – niekas neturėtų būti atsakingas už daugiau nei 5-6 tiesioginius pavaldinius, kurių darbas yra sujungtas. 9. Pusiausvyros principas – kiekvienas organizacijos vienetas turi būti laikomas pusiausvyroje su kitais. 10. Tęstinumo principas – struktūra turėtų užtikrinti veiksmų tęstinumą (3, 24p.). Kaip trumpą klasikinės administracinio valdymo teorijos išdėstymą, L. F. Urwick sąrašą būtų sunku patobulinti, koncentruojantis daugiausia ties struktūros klausimais. Palyginus su H. Fayol vadybos principais, L. F. Urwick sąrašas mažiau susijęs su tokiais klausimais kaip, pavyzdžiui, atlyginimas ir moralė. Apskritai L. F. Urwick idėjos buvo populiarios tarp verslo organizacijų abiejose Atlanto pusėse dėl jų protingo patrauklumo organizacijų vadovams. Šiaip ar taip pastaraisiais dešimtmečiais L. F. Urwick tikslo ir struktūros pabrėžimas nebegali suteikti problemų, kylančių dėl visuomenės požiūrio ir staigiai kintančių technologijų, sprendimo būdų. Dabar jo idėjos yra kiek anachroniškos. Jos nurodo dalį, bet tik dalį to, kas yra reikalinga organizacijos klestėjimui. Vis dėlto jo įtaka šiuolaikiniam verslui yra milžiniška. Mary Parker Follett (1868-1933) išmanė filosofijos ir politikos mokslus, ji reiškėsi įvairiose sferose įskaitant socialinę psichologiją ir vadybą. Ji rašė apie bendrų aukščiausių tikslų mažinant konfliktų skaičių organizacijose svarbą. Jos darbai buvo populiarūs tarp to laikmečio verslininkų, bet vadybos mokslo specialistai dažnai į juos žiūrėdavo iš aukšto. Nors ji buvo tarp teoretikų, kūrusių klasikinės mokyklos pagrindus, tačiau įvedė ir daug naujų elementų, ypač žmonių santykių ir organizacinės struktūros srityse. Ji numatė kryptis, kurias toliau plėtojo kylančios bihevioristinė (elgesio) ir vadybos mokslo mokyklos. M. P. Follett buvo įsitikinusi, kad negalima tapti pilnaverte asmenybe, jei nesi grupės narys. Žmogus tobulėja bendraudamas organizacijoje su kitais žmonėmis. Todėl F. Taylor tvirtinimas, kad darbininkų ir administracijos, kaip tos pačios organizacijos narių, tikslai yra bendri, jai atrodė savaime suprantamas, tik, jos manymu, dirbtinis skirtumas tarp vadovų (duodančių įsakymus) ir pavaldinių (juos priimančių ir vykdančių) trukdo šiai natūraliai partnerystei. Ji nepaprastai tikėjo grupės galia, kur pavieniai asmenys gali sujungti įvairius gabumus į kažką didesnio. Be to, M. P. Follett atsižvelgė ne tik į individualias grupes, bet ir į tokių aplinkos veiksnių kaip politika, ekonomika ir biologija, poveikį (4, 36p.). M. P. Follett idėjos tebėra aktualios, nes tinkamos pritaikyti ir šiuolaikiniams vadovams, nuolat susiduriantiems su staigiais pokyčiais dabartinėje valdymo aplinkoje. Jos požiūris i lyderystę pabrėžė žmonių svarbą labiau, nei inžinerinės technikos svarbą. M. P. Follet ėmėsi svarstyti tokias problemas, kurios yra savalaikės ir dabar: etika, galia, kaip skatinti darbuotojus, kad jie darbą atliktų taip gerai kaip tik gali ir pan. M. P. Follet modelis buvo svarbus pirmtakas idėjos, kad valdymas reiškia daugiau, nei vien tai, kas vyksta konkrečioje organizacijoje. Į savo teoriją aiškiai įtraukdama organizacijos aplinką, ji pagrindė vadybos teorijai kelią, apėmusi platesnę santykių skalę – ir organizacijoje, ir už jos ribų. Šiuolaikinių vadybos teorijų įvairovė šiuo atžvilgiu reiškia M. P. Follett deramą pagarbą. Chester I. Barnard (1886-1961) kaip ir M. P. Follett, į klasikinę teoriją įvedė teiginius, kurie buvo tobulinami vėlesnių mokyklų. Jis studijavo ekonomiką Harvardo universitete, tačiau negavo mokslinio laipsnio, nes nebaigė laboratorinio mokslo kurso. Jis pradėjo dirbti statistikos departamente AT&T, o 1927 m. tapo Niu Džersio kompanijos „Bell“ prezidentu ir panaudojo savo darbo patirtį bei didelį išprusimą sociologijos ir filosofijos srityse teorijoms apie organizacijas formuoti. Vienas iš žymesnių Ch. Barnard indėlių į vadybos mokslą buvo neformalios organizacijos sąvoka. Neformali organizacija egzistuoja visose formaliose organizacijose ir apima uždaras grupes ir natūraliai susikuriančius socialinius susivienijimus. Jo manymu, žmonės buriasi į formalias organizacijas norėdami pasiekti tai, ko negali įgyvendinti pavieniui. Tačiau, kai siekia organizacijos tikslų, jie turi patenkinti ir savo individualius poreikius. Kad pasiektų savo asmeninius tikslus formalioje organizacijoje, žmonės buriasi į neformalias grupes. Norėdama užtikrinti sėkmingą savo gyvavimą, organizacija turi efektingai panaudoti šias grupes, net jei jų tikslai kirstųsi su vadovybės tikslais. Taip Ch. Barnard priartėjo prie pagrindinio savo teiginio: įmonė gali efektyviai veikti ir išgyventi tik tuo atveju, jei organizacijos tikslai yra subalansuoti su jai dirbančių individų tikslais ir poreikiais. Ch. Barnard pripažino neformalios organizacijos svarbą ir universalumą, - tai ir yra jo pagrindinis įnašas į vadybą. Ch. Barnard tikėjo, kad galima pasiekti pusiausvyrą tarp individo ir organizacijos tikslų, jei vadovai suprastų savo pavaldinio abejingumo zoną, arba priėmimo zona, t.y. tai, ką pavaldinys galėtų padaryti neklausdamas vadovo leidimo. Žinoma, kuo daugiau veiklos sričių pakliūva į darbuotojo „priėmimo zoną“, tuo tolygesnė ir vieningesnė bus organizacija. Ch. Barnard teigė, kad vadovai turi pamažu išugdyti savo pavaldinių moralinio tikslo jausmą. Tam jie turi išmokti mąstyti plačiau negu jų pačių riboti savi interesai, ir morališkai įsipareigoti visuomenei. Nors Ch. Barnard akcentavo vadovų darbą, tačiau jis daug dėmesio skyrė ir darbuotojo, kaip „pagrindinio strateginio veiksnio organizacijoje“, vaidmeniui. Apibrėždamas organizaciją kaip kooperatyvią grupėmis dirbančių individų įmonę, jis žengė toliau ir paruošė dirvą šiuolaikiniam vadybiniam mąstymui (4, 38p.). IŠVADOS Nors klasikinė vadybos mokykla ir nedavė visuotinai bendro požiūrio į vadybą, galima rasti daug panašumų tarp idėjų, išreikštų Ch. Babbage, F. Taylor, F. Ir L. Gilbreth, H. Gantt, M. Weber, H. Fayol ir L. Urwick. Klasikinė vadybos mokykla labai plačiu mastu nurodė esmę: aprašė, kaip žmonės turėtų valdyti organizacijas. Taip, kaip inžinieriai nusako tinkamiausią būdą statyti tiltams, taip vadovai laikėsi racionaliausio požiūrio ir nustatė principus, kaip kurti ir valdyti organizacijas. Dėka jų pastangų nustatyti „vieną geriausią būdą“, organizacijų sistemos buvo plėtojamos ir vystomos, kas įtakojo smarkų organizacijų produktyvumo padidėjimą. Kitas šių ankstyviausių vadybos pionierių įnašas yra tas, kad jų pastangos sukurti idealią organizaciją paskatino papildomus vadybos ir organizacinių sistemų tyrinėjimus. Nors įvairūs klasikinės vadybos mokyklos atstovai sutiko su dauguma svarstomų problemų – tokių, kaip darbo pasidalijimo svarba, hierarchija, standartinių darbo procedūrų vystymas ir valdžios centralizacija, taip pat buvo ir keletas nesutarimo sričių. Pavyzdžiui, buvo radikalių skirtumų tarp nuomonių apie viršininkus technine prasme. H. Fayol kalbėjo apie „komandos vieningumą“; F. Taylor skatino funkcinį valdymą. H. Fayol argumentavo, kad kiekvienas darbuotojas turėtų atsiskaityti ir būti pavaldus tik vienam viršininkui, kad būtų išvengta nesusipratimų ir konfliktų; tačiau F. Taylor tikėjo, kad darbuotojai turėtų turėti daug viršininkų tam, kad galėtų gauti naudingų, įvairių tipų specializuotų žinių. Kita nesutarimų sritis tapo akivaizdi, kai vadovai klasikinės teorijos šalininkų nurodymus įdiegė praktiškai. H. Fayol patarė vadovams pritaikyti jo keturiolika principų lanksčiai, priderinant kiekvienai situacijai. Tačiau praktiškai klasikinis valdymas turėjo polinkį būti tikslus ir griežtas. Panašiai F. Taylor skatino draugiškus darbo valdymo santykius, bet klasikinis požiūris dažnai buvo šaltas, nuasmenintas ir priešiškas. Nelaimei, dauguma to laikmečio organizacijų tapo nelankstaus biurokratinių principų pritaikymo vergėmis ir rezultate tapo didelėmis bei vangiomis. Klasikinės vadybos teorijos mokykla sulaukė ir nemažai kritikos. Buvo daug teigiančių, kad jos organizacinių narių aprašymas, kaip racionalių ir ekonomiškai motyvuotų, yra neužbaigtas. Šie kritikai tvirtino, kad, kai vadovai ignoruoja socialinius darbuotojų poreikius, organizacijos nesuteikia pakankamos motyvacijos. Jei vadovai traktuoja organizacijas kaip mašinas, o ne kaip socialines sistemas, tai jie darbuotojus laiko ištekliais, kuriais galima manipuliuoti. Rezultatas – susidūrimas tarp darbo ir vadovavimo, kai vadovai valdo ir kontroliuoja darbuotojus, darbo metodus ir organizacinių tikslų siekimą. Kita klasicistų kritika sukasi apie jų pastangas apibrėžti universalius valdymo principus. Nors nemažai klasikinio valdymo principų gali būti tinkami organizacijoms, valdomoms paprastoje, ramioje atmosferoje, jie ne taip gerai tinka verslui vadovaujamam šiuolaikinėje nepastovioje ir nevienalytėje aplinkoje.

Ekonomika  Referatai   (196,97 kB)

Ekspertų nuomone, amerikiečių automobilių pramonės atsilikimą lėmė ne žemas gamybos organizavimo lygis ar produkcijos kokybė, o tai, kad jų automobiliams trūksta kai kurių vartotojiškų charakteristikų, kurias turi jų konkurentų mašinos. Ypač ryškus atsilikimas išryškėjo kuriant ateities automobilį. Jo konstravime žymiai daugiau nei ankščiau dalyvauja radioelektronikos pramonė. Pvz., iš japoniško automobilio galima palaikyti ryšį tiek su vairuotojo namais, tiek ir su ofisu. Radioelektroniniai prietaisai nustato automobilio buvimo vietą, leidžia iš automobilio valdyti elektroninius įrengimus namuose: reguliuoti patalpų temperatūrą, įjungti ar išjungti pavojaus signalizaciją, vartus, turėti mašinoje videomagnetofoną ir t.t. Japonijoje šių radioelektroninių priemonių sukomplektavimas automobilyje nesudaro sunkumų dėl to, kad kompanijos tampriai bendrauja tarpusavyje stambiuose firmų susivienijimuose, vadinamuose “kairietsu”, kurie grindžiami bendradarbiavimo susitarimais. Amerikoje įgyvendinti tokią komplektaciją praktiškai neįmanoma, nes pagrindinė firma radioelektroninės aparatūros paprasčiausiai negamina. Japonai savo ruožtu nesuinteresuoti pateikti konkurentabilią elektroninę aparatūrą, nes jie žymiu laipsniu integruoti su nacionalinėmis automobilių kompanijomis. Taip, aukštą japoniškų kompanijų konkurentabilumą, daugelį atvejų, apsprendžia jų kompanijų tarpusavio ryšiai. Šie ryšiai yra ilgalaikio pobūdžio todėl susikuria kompanijų grupės, pavadintos kairietsu. Iš 100 stambių Japonijos firmų net 70 yra vieno ar kito kairietsu nariu. 2. Kaitietsu atsiradimo istorija Iki antrojo pasaulinio karo pabaigos Japonijos pramonės vystymasis buvo grindžiamas ne laisva konkurencija, o valstybiniais užsakymais. Imperatoriaus Meiji vyriausybė pardavė valstybines įmones kelių stambių verslininkų ir feodalu šeimoms žemiausiomis kainomis. Korporacijos, pavaldžios šioms šeimoms buvo pavadintos zaibatsu. Iš pradžių Japonijoje buvo tik 4 zaibatsu, kurios tapusios holdingo kompanijomis, kontroliavo visą Japonijos ekonomiką, nes turėjo kontrolinį akcijų paketą ar žymią dalį kitų kompanijos akcijų dalį. Zaibatsu priklausantis bankas finansavo šias kompanijas, o zaibatsu prekybos kompanija realizuodavo jo produkciją. Iki 1945 m. 4 stambiausios zaibatsu (Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo ir Yassuda) dominavo Japonijos ekonomikoje. Po antrojo pasaulinio karo zaibatsu buvo sunaikinta ir jų nuosavybė buvo perduota daugeliui naujų kompanijų. Taip, pvz., zaibatsu Mitsui nuosavybė buvo paskirstyta tarp 180 kompanijų. Buvo uždrausta holdingo kompanijų veikla, valdyti kitų kompanijų akcijas ir dalyvauti kitos kompanijos direktorių tarybose. Tokiu būdu, buvo paskelbtas neteisėtu zaibatsu pagrindinis veikimo mechanizmas (jis kaip tik tokia forma ir veikė kitas priklausomas kompanijas). Tačiau zaibatsu bankai nebuvo reorganizuoti ir jie tapo atskirų kairietsu pagrindu. Kairietsu yra šiuolaikiniai japonų firmų susivienijimai, turintys daug zaibatsu bruožų. Firmos, įeinančios į kairietsu sudėtį, priklauso įvairioms pramonės šakoms. Tarp jų palaikomi tamprūs ryšiai, kurie pasižymi: * Akcijų valdymas tarpusavyje ( vieni-kitų); * Nuosava finansų sistema ir tarpusavio finansinių santykių įsipareigojimai, bendras stambių projektų finansavimas; * Kairietsų firmų-narių apjungimas realizuojant stambius ir perspektyvius projektus; * Tarpusavio įsipareigojimai tarp kompanijų, kairietsų narių medžiagų ir komplektuojamų gaminių bendram tiekimui; * Bendros universalios prekybos firmos organizavimas; * Pastovus kompanijų įeinančių į kaireitsų sudėtį, prezidentų pasitarimų pravedimas; * Darbuotojų tarpusavio pasikeitimas (taip pat ir įvairaus lygio vadovais); * Bendras kompanijos atstovų dalyvavimas kitų kompanijų-kairietsų narių direktorių tarybose. Kairietsu pradėjo kurtis, kai baigėsi pokariniai draudimai zaibatsu. Dalis kairietsu įsikūrė senųjų zaibatsų pagrindu, kurie buvo likviduoti 1945 m. Likviduojant zaibatsu, jų savininkai-šeimyniniai klanai buvo išvaikyti, tačiau ekonominiai ryšiai tarp firmų liko išsaugoti. Naujomis sąlygomis veiklą pradėjo kontroliuoti stipriausieji iš jų, kaip taisyklė tai buvo bankai ir prekybos firmos. Be šių kairietsų, sukurtų zaibatsų bazėje, pasirodė ir nauji kairietsu, kurių amžius skaičiuojamas apie 40-50 metų. Tai po 1945 m. iškilusios nepriklausomos firmos, pradėjusios kurti tradicines pramonės grupes iš firmų-bendraminčių, apjungdamos savo tiesioginius tiekėjus, subrangovus, bankus, prekybos firmas, mažmeninius prekybos tinklus. Šios firmų grupės taip pat įgijo kairietsų pavadinimą. 3. Kairietsu rinkos monopolizavimo įrankis Visuose kairietsu susivienijimuose yra branduolys – keletas stambiausių firmų, kurias firmos tiekėjos aprūpina medžiagomis ir komplektuojamais dirbiniais, kurių kainas nustato stambiosios firmos. Firmos, įeinančios į kairietsu tiekimo tinklą, privalo prekiauti firmos gamintojos produkcija jos nustatytomis kainomis, o tai padeda išlaikyti jos monopolinę padėti rinkoje. Skirtingai nei zaibatsu, kuriose holdingo kompanija tiesiogiai kontroliavo ar valdė priklausomas kompanijas, kairietsu kontrolė ir valdymas yra decentralizuotas. Kairietsu nėra matomo valdymo centro, kas neleidžia jų apkaltinti pažeidžiant antimonopolinius įstatymus. Kairietsu egzistuoja kaip tinklas tarpusavyje susijusių kompanijų, kurių centre yra bankas, prekybos kompanija ar didelė pramonės firma. Iš šalies ryšiai tarp kaireitsų kompanijų-narių yra labai silpni. Praktiškai, kompanijų veikla ženkliai koordinuojama grupinio konsensiumo dėka, o ne tiesiog kontroliuojant savininkus kaip buvo zaibatsu. Faktiškai kairietsu yra kompanijų susivienijimas, kai jame nėra holdingo kompanijos. Skirtingai nuo holdingo kompanijos, kuri kontroliuoja ir koordinuoja valdydama didžiąją dalį akcijų, kairietsu holdingo kompanija pakeičiama į kompanijų-dalyvių prezidentų tarybą, kuri ir vykdo kontrolę ir koordinavimą, dažnai nesiskaitydama su akcininkų nuomone, nes didžioji akcijų dalis priklauso smulkiems akcininkams. Finansinė ir techninė-ekonominė kompanijų, įeinančių į kairietsų, tarpusavio priklausomybė šią kontrolę ir koordinaciją padaro ypač būtina norint efektyviai veikti. Kairietsu kompanijos-nariai retai valdo kompanijų, įeinančių į jų sudėtį akcijų paketą. Kompanijų tarpusavio priklausomybė atsiranda tik dėl to, kad jos turi viena kitos akcijų (nors ir ne lemiamą kiekį). Kairietsu akcinės kompanijos-nariai faktiškai yra privačios, nes jų akcijos nepatenka į laisvą pardavimą, o keičiamos tarp kairietsu kompanijų-narių tarpusavyje. Praktiškai akcijos tampa ne kapitalo mobilizavimo įrankiu, o politinėm akcijom, kurios yra kaip priemonė kontroliuoti kitų kairietsu kompanijų-narių veiklą. Tuo atveju, jei daugiau kaip puse kompanijos akcijų apsikeista, pašalinis akcijų pirkėjas negali įsigyti kontrolinį akcijų paketą. Tai ir užtikrina kairietsu sudėties dalyvių ir jų veiklos stabilumą. Tokią veiklą draudžia JAV ir Vakarų Europos šalių įstatymai. Apie akcijų tarpusavio pasikeitimo apimtį rodo ir tai, kad apie 70% visų akcijų priklauso kompanijoms, o tik 30% – fiziniams asmenims. JAV įstatymai draudžia komerciniams bankams valdyti korporacijų akcijas. Japonijos bankai, kurie įeina į kairietsu sudėtį turi tokią teisę, jie suinteresuoti suteikti kreditus kairietsu nariams-kompanijoms. Tai jiems padeda koordinuoti jų finansinę veiklą. Kairietsu ribose keičiamasi finansine ir ekonomine informacija. Kompanijos-nariai jungiasi apie banką, kuris yra jų pagrindinis kreditorius. Kairietsu prezidentų tarybos nariai susitinka reguliariai, kad aptarti: * ekonominę ir finansinę padėtį; * vystymosi perspektyvas; * mokslinių – tiriamųjų ir konstruktorinių – bandymo darbų padėtį; * kaip padėti kompanijoms-nariams, kurios yra sunkioje finansinėje padėtyje; * suderinti aukštesnio lygio tarnautojų paskyrimą; * išspręsti darbo konfliktus. Šiuo metu daugelis kairietsu kuria savo filialus už Japonijos ribų. Tačiau ir jose filialai jungiami į susivienijimus, dirbančius pagal kairietsu principą. Kairietsu privalumai akivaizdūs: * firmų, įeinančių į jį tarpusavio palaikymas ir sustiprinimas, o tai didina jų ekonominį pajėgumą; * kairietsu struktūra, jos vertikali ir horizontali integracija padaro beveik nekonkurencingomis pašalines firmas, lyginant jas su kairietsu firmomis-nariais; * kairietsu žymiai skaitlingesnės, nei ikikarinės zaibatsu. Žymiai didesnis jų diversifikacijos laipsnis ir jų integravimasis į palankesnę ekonominę sistemą; * kairietsu yra galingas rinkos monopolizavimo įrankis. Jų veikla blokuoja užsienio kapitalo skverbimąsi į Japoniją ir apriboja konkurenciją užsienio rinkose, kur prasiskverbia japoniškas kapitalas. 4 Horizontaliai ir vertikaliai integruoti kairietsu Kairietsu egzistuoja tiek horizontaliai integruotose konglomeratuose, tiek vertikaliai integruotose susivienijimuose. Į konglomerato sudėtį įeina kompanijos, funkcionuojančios skirtingose ekonomikos srityse, o jų veiklą koordinuoja bankai ar prekybos kompanijos. Taip pvz., plačiai žinoma konglomerato grupė “Mitsubishi Group”yra koordinuojama prekybos kompanijos “Mitsubishi Corporation”ir “Mitsubishi Bank”. Į grupės sudėtį įeina 35 kompanijos, veikiančios draudimo, statybos, maisto pramonės, mašinų gamybos, elektroninės pramonės, transporto mašinų, optinių prietaisų, laivų statybos, nekilnojamo turto ir sandelių ūkio srityje. Ryšys tarp kompanijų, įeinančių į konglomeratą “Mitsubishi”, palaikomas: * bendru tarpusavio akcijų valdymu. Bendrai valdomų akcijų dalis sudaro nuo 14% iki 22% kompanijos kapitalo vertės; * bendru vieno banko kairietsu dalyvių-narių finansavimu; * bendra kairietsu prakybos kompanija, kuri padeda realizuoti visų dalyvių-narių marketinginius tikslus; * bendru projektų vykdymu; * bendrais kapitalo indėliais į naujas technologijas. Japonijoje vidutiniškai apie 60% viso šalies akcinio kapitalo priklauso kairietsu. Bankas – koordinatorius kairietsu kompanijoms-nariams suteikia iki 30% joms būtinų mainų, o krizių laikotarpiu suteikia lengvatinį kreditą.Savo ruožtu, kompanijos savo laisvas lėšas laiko šiame banke ir visas operacijas vykdo tik per šį banką-koordinatorių. Kairietsu turi dideles galimybes finansuoti mokslinius-tiriamuosius ir bandymo konstruktorinius (MTBK) darbus ir tose kompanijose, kurios duotu momentu atsiliko nuo konkurentų.Šių kompanijų mokslininkams sudaroma galimybė gauti informaciją apie mokslininkus, dirbančius kitose kairietsu kompanijose-narėse. Vertikaliai integruotos kairietsu turi aiškų pirmumą prieš kitas kompanijas, kai kalbama apie MTBK darbus ir jų realizavimą. Taip, pvz., “Sony” kompanijos prezidento nuomone, naujos integralinės schemos suprojektavimas ir pagaminimas nedidelėms pavienėms kompanijoms-projektuotojoms yra labai brangus dalykas, nuo kurio priklauso jos likimas. Vertikaliai integruotos kompanijos, panašios į “Sony” firmą gali skirti milžiniškas lėšas į schemų projektavimą, nes parduoda ne projektinę schemų dokumentaciją, o pagal jas (naujai suprojektuotas schemas) gamina ir parduoda įvairią buitinę ir radioelektroninę aparatūrą. Schemos suprojektavimas kainuoja 50 mln. dolerių, o nauda, pardavus pagal jas pagamintus magnetofonus, sudaro, 100mln. ir daugiau. Sąlyginai kairietsu skirstomi į 3 pagrindinius tipus: * finansiniai; * gamybiniai; * prekybiniai. Pažymėtina, kad jų daugiaprofiliškumas dažnai neleidžia nustatyti griežtas ribas tarp jų. 5 Gamybiniai ir prekybiniai kairietsu Gamybiniams kairietsu būdinga vertikali stambių pramonės firmų su firmomis tiekėjomis integracija. Be to, kaip ir pagrindiniai tiekėjai, tiek ir jų subnariai įtraukiami į pagrindinės firmos gamybinį procesą (nes jos gauna konkrečias užduotis tiekimų apimčiai, terminams ir užsakomų komplektuojamų gaminių kiekiams). Tuo pat metu centrinė firma palaiko tiekėjus finansiškai, padeda jiems sprendžiant organizacines ir technines problemas. Šio tipo kairietsu labiausiai paplitę automobilių pramonėje. Taip “Toyota Motors” bendradarbiauja su 178 komplektuojamų gaminių tiekėjais, valdo 14 iš jų akcijomis (o tos akcijos jose sudaro nuo 10% iki 49% ). Prekybiniai kairietsu – vienas iš pagrindinių japonų firmų susivienijimų tipų į pastovias pramonės-finansų grupes. Prekybiniams kairietsu būdinga vertikalioji kokios nors produkcijos firmų-gamintojų su tiekimo firmomis kvazintegracija. Kvazintegracija – tai negamybinė integracija, kai nepriklausomos firmos integruotoje firmų grupėje kontroliuojamos vedančiosios firmos. Vedančiosios kompanijos gamybos skyrius suteikia eilę paslaugų, perduoda technologiją, valdymo metodus ir gamybos organizavimo patirtį integruojamom firmom. Tiekimo skyrius tą patį daro prekybos firmom. Paslaugų ir patirties perdavimas yra vedančiosios kompanijos valdžios šaltinis. Valdžia pasireiškia kontroliuojant resursus ir nevienodomis sąlygomis jais naudojantis (sau palankesnėm). Ilgalaikių prekybinių susitarimų užtikrinimas ir valdymo patyrimo perdavimas – du pagrindiniai valdžios šaltiniai. Akcijų valdymas ir komandavimas savo direktoriams, kurie vadovauja integruotose firmose, yra kontrolės sustiprinimo priemonė integruotose firmose. Integruotoji kompanija gali gauti iš kontroliuojančios firmos daugelį paslaugų, gerindamos kokybę ir mažindamos savo gamybos kaštus gaminant gaminius, kurie vedančiajai firmai pateikiami kaip komplektuojamos detalės ar mazgai. Daugelis prekybinių kairietsu yra kito tipo kairietsu sudėtine dalimi, bet pirmiausiai aptarnauja tą grupę firmų, kurios formuoja prekybinę kairietsu. Taip finansinėse kairietsu “Mitsubishi”, “Mitsui” ir “Sumitomo” parduodamos produkcijos apimtis, realizuojama per savo prekybos firmas, sudaro apie 30% visos kairietsu pardavimo apimties, o kitoje finansinėje kairietsu “Matsushita” – siekia 60% . Būdamos dalimi kairietsu, prekybos firmos vykdo komercines operacijas pagal gan plačią gaminių nomenklatūrą, gali išlaikyti daug marketingo specialistų, o esant reikalui – tikėtis centrinės firmos finansinio palaikymo. Plačiausiai paplitę yra prekybos kairietsu buitinės radioelektronikos srityje. Jie kontroliuoja apie 50% visos šios japonų aparatūros rinkos. Į prekybinę kairietsu “Matsushita” priskaičiuojama apie 25 tūkst. mažmeninės prekybos parduotuvių, “Toshiba”- 12,5 tūkst., “Hitachi” – 10 tūkst., “Sanyo” – 6 tūkst. Konkuruodamos tarp savęs, šios kairietsu pateikia gan aukštos kokybės gaminius ir paslaugas. Be to, monopolinė padėtis rinkoje, leidžia joms nustatyti ir palaikyti kažkiek padidintas kainas. 6 Kai kurių kairietsu principų panaudojimas Amerikos pramonėje Pastaruoju metu Amerikos pramonės įmonių veikloje pastebimi bendri bruožai su japonišku požiūriu, kuris vadinamas kairietsu - firmų apjungimas į patvarias pramonės finansų grupes. Taip daugelis firmų (pradedant IBM gigantu, baigiant mažomis firmomis) nusprendė sudaryti kooperatyvinius ryšius tiek: * vertikaliai su savo tiekėjais ir vartotojais; * tiek ir horizontaliai su universitetais, tyrimo laboratorijomis, kitomis firmomis, kurios gali būti ir tiesioginiais konkurentais. Japonijoje skiriami horizontalaus ir vertikalaus tipo kairietsu: * horizontalus kairietsu – tai kelių pramonės šakų dešimčių stambių kompanijų susivienijimas, susijęs bendru kapitalo valdymu bei bendrais tarpusavio tiekimais. Tokio horizontalaus tipo kairietsu priekyje yra bankai,kurie garantuoja savo kairietsu firmoms mažiausius paskolų procentus; * vertikalus kairietsu – tai firmų grupė, kuri aptarnauja vieną stambų gamintoją. Šis gamintojas diktuoja šimtui tiekėjų tiekimo sąlygas ir komplektuojamų gaminių kainas.Šis kairietsu draudžia jos dalyviams tiekti savo paslaugas už jos ribų be jo žinios. Ne vienas iš šių kairietsu tipo (horizontalaus ir vertikalaus) gryna išraiška nepriimtinas Amerikos pramonei. Tačiau daug ką iš japoniško kairietsu perima Amerikos pramonės firmos, nes tai pažangi organizavimo forma. Iš tikrųjų, horizontali kairietsu forma, užtikrina pastovumą ir stabilumą, kuris būtinas ir ilgalaikėms investicijoms. Susijungus tyrimo laboratorijoms ir gamybinėms įmonėms į kairietsu , kairietsu nariai žymiai greičiau pateikia produkciją vartotojui, nei pavienės firmos. Pvz., “Tojota Motors” firma, viena iš 24 firmų, kurios įeina į “Mitsui” grupę, suprojektuoja ir pagamina naują automobilio modelį per 4 metus, kai tuo tarpu stambiausios Amerikos ir Europos automobilių firmos tam sugaišta 5-7 metus. Daugelis JAV gamybininkų (tame tarpe ir “Fordo” firma) kaip ir ankščiau, siekdami sumažinti tiekinių kaštus, pastoviai keičia tiekėjus. Tokia politika tiesiogiai finansiškai veikia tiekėjus, nes jie negali modernizuoti savo gamybos. To pasekoje, JAV pramonės įmonėse dominuoja žymiai senesni technologiniai įrengimai, nei kitose išsivysčiusiose šalyse. Skaitoma, kad vidutinis JAV technologinių įrengimų amžius dabar sudaro 14 metų, o Japonijoje ir išsivysčiusiose Europos šalyse – perpus trumpesnis. Kairietsu patirtį JAV pirmiausiai perima IBM firma. Daugelis JAV specialistų ir kompanijų gan skeptiškai vertina kairietsu patirtį. Tačiau JAV IBM firma neignoruoja šios patirties, ji aiškiai jaučia konkurenciją iš Japonijos firmų pusės, jaučia baimę netekti tiekėjų ir būtinybę padengti didėjančias tyrimų išlaidas. Partnerystė su IBM firma garantuoja sėkmę pradedančioms firmoms. Skirtingai nuo kitų rizikos fondų, IBM firma nereikalauja skubaus įdėto kapitalo grąžinimo. Perėjimas prie partneriškų tarpusavio santykių su tiekėjais neišvengiamai mažina jų skaičių. Taip, radioelektroninių sistemų “Harris” firmos skyriai sumažino savo tiekėjų skaičių nuo 2500 1989 metais iki 270 tiekėjų 1990 metais. Sumažinus tiekėjų skaičių, o su jais sudarius ilgalaikes sutartis, firma išleidžia nemažai pinigų, tų likusių tiekėjų apmokymui, kad jie tiektų tik kokybišką produkciją, “tiksliai laiku” ir panašiai.Tarp firmos ir jos tiekėjų pastoviai keičiamasi informacija, išauga tarpusavio pasitikėjimas. Nors firma-užsakovas yra pagrindinė santykiuose su tiekėju, tačiau padidėjusi jos priklausomybė nuo tiekėjų, verčia ją su tiekėjais elgtis kaip su partneriais ir sąjungininkais. Už ilgalaikės tiekimo sutarties garantiją firma-užsakovas pasilieka sau teisę kontroliuoti tiekėjų pajamas. Esant tokiems tarpusavio ryšiams laimi abi pusės. Visumoje, JAV pramonėje galima pastebėti visą eilę organizacinių priemonių, perimtų iš japoniškų kairietsu: * Tyrimų srityje, pradedant 1980 metais, daugelyje pramonės šakų tarpusavyje konkuruojančios firmos pradėjo bendrai finansuoti tiriamuosius darbus. Buvo įkurta daugiau kaip 250 mokslinio tyrimo konsorciumų; * Projektuojant, kuriant naujus gaminius, gamintojai į naujos savo produkcijos kūrimo grupes įjungia ir pagrindinius savo tiekėjus. Toks projektavimo principas JAV pavadintas lygiagrečiu projektavimu, nes jis trumpina visą naujo gaminio kūrimo ir įsisavinimo laikotarpi; * Labiausiai patikimi tiekėjai, turi teisę savarankiškai projektuoti ir gaminti detales ir posistemes; * Finansų srityje, dažnai firmos (pvz., Novelus) suteikia tiekėjams kreditus, norint įsigyti įrengimus, ar net juos nuperka jiems; * Kartais firmos tiekėjams moka į priekį (pvz., firma IBM), o ne pagal faktiškus tiekimus. Tokiu būdu finansuojami vykdomi tiriamieji darbai; * Gamybos srityje, galutinės produkcijos gamintojai ir jos tiekėjai tampa partneriais. Daugelis gamintojų sudaro sutartis su vienu strategiškai pasirinktu tiekėju. Tokioje sutartyje aptariama tiekiamos produkcijos kokybė, jos vertė, tiekimo sąlygos (nepamirštant “tiksliai laiku” principo).

Ekonomika  Konspektai   (8,04 kB)

Tuo tarpu lietuvių kalbos žodynuose tėra vienas terminas – „naujovė“. Vis dėlto būtų tikslinga skirti atskirus terminus, turinčius skirtingas prasmes, nes “inovaciją” reikia suprasti kaip procesą, o “naujovę” – kaip to proceso rezultatą (naujas produktas, nauja technologija, gamybos ar vadybos organizavimo metodas). Mokslinėje literatūroje vieno inovacijų sąvokos apibūdinimo nėra: vieni autoriai pateikia išsamesnius ir apibendrinančius, kiti – gana trumpus apibrėžimus. Pavyzdžiui, mokslininkas W.R.Maclurin(amerikietis) siūlo tokį inovacijų apibūdinimą: „Kai išradimas yra komercializuotas taip, kad produktas yra pradėtas gaminti arba pagerintas, jis tampa inovacija“. Prof P.Kulviecas pateikia tokį apibendrinimą: „Inovacija apskritai reiškai kompleksinį kūrimą, vystymą, visuotinį paplitimą ir efektyvų naujovių naudojimą įvairiose žmonių veiklos sferose“. Jis siūlo inovaciją vertinti dviem aspektais: kaip reiškinį ir procesą. Pirmu atveju inovacija yra bet koks tikslinis pakeitimas, kuriuo siekiama pakeisti tiriamo objekto būklę jį tobulinant. Antru atveju – tai procesas, apimantis tyrimą, rengimą, vadybą ir stabilų funkcionavimą, siekiant gauti tam tikrą efektą. Turint omeny, kad procesas yra veikla, tai inovacinė veikla – tokia veikla, kurios tikslas yra panudoti mokslo tyrimų rezultatus ir išradimus siekiant išplėtoti ir atnaujinti gaminamos produkcijos (paslaugų) nomenklatūrą, tobulinti technologijas ir jų gamybą toliau diegiant vidaus ir užsienio rinkose. Svarbiausias kiekvienos veiklos, taip pat ir inovacinės, subjektas yra žmogus. Veiklos procese žmpgus su kiekvienu daiktu sąveikauja ne kaip šiam daiktui svetimo poreikio ar tikslo reiškėjas, o atsisžvelgdamas į to daikto prigimtį ir ypatybes. Jis išmoksta valdyti daiktą, padaro jį savo veiklos matu ir objektu, kartu tenkindamas savo ir visuomenės poreikius. O poreikiai savo esme yra savotiškas pažangos katalizatorius, nes žmogus, tenkindamas jous per tikslinę veiklą, pažįsta gamtos paslaptis, daro atradimus bei kuria kokybiškai naujas materialines ir dvasines vertybes. Pagrindinės sąvokos Inovacija - tai naujų technologijų, idėjų, metodų kūrimas ir komercinis pritaikymas, pateikiant rinkai naujus arba patobulintus produktus ir procesus.Inovacijos sąvoka tiesiogiai siejama su veikla. Inovacinė veikla apibūdinama kaip mokslinės, technologinės, projektavimo, įrangos (kompiuterinės įrangos, licencijų, know-how ir kt.) ar technologijos įdiegimas, naujų gamybos organizavimo metodų taikymas, sudarantis sąlygas gaminti naujus arba patobulintus produktus bei tobulinti procesus. Inovacinė veikla apima visas stadijas: nuo idėjos gimimo iki galutinio rezultato, bei glaudžią įmonės bei jos makroaplinkos sąveiką. Inovacinė įmonė - įmonė, savo veikloje formuojanti ir įgyvendinanti inovacijas. Inovacijų šaltinis gali būti tiek pati įmonė, tiek išoriniai subjektai (mokslo, tyrimų, konstravimo, technologijų perdavimo tarpininkai bei kitos įmonės ir organizacijos). Įmonės ir išorinių subjektų kooperacija yra neatsiejama inovacinės veiklos dalis. Inovacinis projektas - tai toks projektas, kuriame numatomas mokslo, technikos ar technologinių naujovių realizavimas, kuriantis konkurentabilią produkciją ar gamybą. Paramos inovacijoms paslaugos - tai specializuotos paslaugos įmonėms, vykdančioms inovacinę veiklą, ir (arba) naujovių teikėjams, padedant jiems formuoti ir įgyvendinti inovacijas. Parama inovacijoms pasireiškia inovacijų vadybos konsultacijų, tarpininkavimo perduodant technologijas, informacijos teikimo, inovacijų marketingo, inovacijų finansavimo ir tarpininkavimo, ugdymo, techninės ar verslo infrastruktūros kūrimo ir kitomis panašiomis paslaugomis. Inovacijų valdymas Įmonės vadovų vaidmuo naujo produkto vystyme Nauji produktai yra šviežias kraujas kiekvienai moderniai įmonei, ar tai būtų gamybos, ar paslaugų kompanija. Aukštos kokybės nauji produktai neatsirnda iš niekur. Jų išsivystymui įmonė turi dėti daug pastangų. Įmonės vadovybė atlieka labai svarbų vaidmenį naujo produkto vystymo veikloje. Gero produkto išsivystymas priklauso nuo gerai orkestruotos, kooperatyvios sąveikos tarp įmonės vadovybės ir funkcinių padalinių. Kiekviena darbuotojų grupė turi veikti gerai suplanuotoje naujo produkto vystymo proceso schemoje, jų vaidmenys turi būti aiškiai apibrėžti ir naudingi. Įmonės vizijos paskleidimas Įmonės vadovybė turi numatyti ir vadovauti bendro strateginio verslo plano bei specifinio naujo produkto vystymo plano paruošimui, taip užtikrindamam kad vizija paskleidžiama įmonėje. Be detalaus supratimo, kur įmonės veikla nukreipta ir kaip ji įgyvendins savo tikslus, įmonės darbuotojams bus sudėtinga kurti ir vykdyti idėjas. Aiškus įmonės tikslų suvokimas padeda komandai vystyti produktus, geriausiai atitinkančius įmonės ir jos vartotojų poreikius. Produkto vystymo proceso nustatymas Sėkmingas produkto vystymas nebūna atsitiktinis reiškinys. Idėjų srautas, judantis per vystymo procesą, nuo koncepcijos ir įvertinimo iki galutinio testavimo ir produkto pristatymo rinkai, turi bųti aparatas ir pagal tai nustatytas vaidmuo kiekvienam proceso dalyviui. Idealu, kai procesas pavaizduojamas grafiškai, pridedant formalizuotą kontrolinę dokumentaciją ir procedūras, Koks be būtų numatytas naujo produkto vystymo procesas, jis turi būti lengvai suprantamas ir įvykdomas. Per daug sudėtingas procesas su daugybe kliūčių tik stabdys ir mažins vystymo komandos pajėgumą. Be to, įmonės vadovybė turėtų ir toliau stebėti bei tobulinti naujo produkto vystymo procesą. “Pamokslavimas” apie geičio svarbą Įmonės vadovybė turi įsitikinti, kad kiekvienas įmonėje supranta, jog labai svarbu kuo greičiau įvesti naują produktą į rinką, nes tai būtina užtikrinant įmonės gyvavimą ir ilgalaikį išlikimą. Tačiau, kaip suprato dauguma įmonių, greitis yra svarbus tik tuomet, jei jis padeda įmonei įgauti konkurencinių pranašumų. Kitais atvejais, susikoncentravimas ties greičiu vien dėl greičiu gali paversti įmonę į lenktynininkę, karštligiškai besistengiančią išvystyti vis daugiau ir daugiau produktų, su vis mažesniu pelnu ir vis mažesne svarba bei tinkamumu rinkai. Nepriklausomai nuo išvystymo greičio, kiekvienas naujas produktas privalo: • atitikti ar pralenkti vartotojo reikalavimus; • būti paruoštas masinei gamybai; • turėti apčiopiamą vertę; • būti gero pelningumo ribose; • būti patikimas; • būti pristatyas laiku. Greito produkto vystymo barjerų indentifikavimas ir nugalėjimas Barjerai yra neišvengiami žengiant naujo produkto vystymo keliu. Barjerų pvz: • prasti projektų planai • konfliktai tarp funkcinių sričių • neadekvatus laikas, skirtas darbams atlikti • neužfiksuotos produkto funkijos • prastas žemesnių grandžių vadovų įsipareigojimų vykdymas • per maži ištekliai Įmonės vadovybė turi indentifikuoti šiuos ir kitus efektyaus produkto vystymo barjerus ir kuo skubiau imtis veiksmų jų pašalinimui. Strateginės svarbos projektų funkcinių komandų sukūrimas Funkcinės komandos pagrindiniams projektams padaro įmanomu gritą naujo produkto vystymą. Taip iš visų pagrindinių įmonės funkcinių sričių suburiami darbuotojai, kurių indėlis yra būtinas projekto sėkmės užtikrinimui. Visi komandos nariai įtraukiami į darbą. Nuo pat pradžių, ir jie dirba pagal naujo produkto vystymo planą, patvirtintą įmonės vadovybės. Idealu, jei įmonės vadovybė pasirenka komandos narius, o tada komandos nariai išsirenka savo lyderį. Pagrindiniai tiekėjai dažnai tampa vystymo komandos nariais. Komandų įgalinimas Įgalinimas yra jėga, kuri įgalina komandas eiti pirmyn su entuziazmu ir pačių nusistatytu maršrutu. Komanda be galios nėra komanda; ne tik neorganizuotų periodiškai susitinkančių žmonių rinkinys. Komandos turi būti įgalintos priimti kritinius sprendimus, joms reikia turėti adekvačius išteklius ir paskatinimus. Įmonės vadovybė turi suteikti komandos galią priimti sprendimus ir naudotis įmonės ištekliais, kai joms to reikia. Projektų portfelio valdymas Kriterijai, pagal kuriuos pasirenkami vystymo projektai, turi būti aiškiai nustatyti įmonės vadovybės. Kai nustatomi kriterijai, įmonėsvadovybė turi surūšiuoti projektus pagal jų strateginę svarbą įmonei. Įmonės vadovybė turi įsitikinti, kad projektų skaičius neviršija turimų išteklių. Vadovybė privalo pripažinti, kad daug geriau yra vienu metu įvykdyti mažiau projektų su geriasniais rezultatais, negu daugiau – su vidutiniais arba prastais rezultatais. Įmonės vadovybė taip pat turi užtikrinti, kad portfelyje pakankamas kiekis projektų, kurie užtikrintų pakankamą įtaką įmonės ateities pajamoms. Ankstyvas produkto funkcijų nustatymas Produkto funkcijos – tai sąrašas savybių ir naudingų dalykų, kurios suvokia klientas ir/arba galutinis vartotojas. Produkto funkcijos turi būti nustatytos kuo anksčiau produkto vystymo cikle. Problema susidaro tame, kad daugelis projektų žlunga arba baigiami per vėlai, kadangi naujo produkto funkcijos laiku galutinai nenustatomos ir neužfiksuojamos. Projakto galutinis taškas lieka judančiu taikiniu ir naujas produktas gali papulti į rinką per vėlai, jeigu jis iš viso ten papuls. Pasiūlimai dėl papildomų funkcijų bei naujo produkto modifikacijų nukialiami ateičiai. Idealu kai produkto funkcijos užfiksuojamos, kai tik jos atitinka nustatytus vartotojų poreikius. Nustatytos naujo produkto funkcijos turi būti aiškiai nepakitę. Kūrybingumo skatinimas Kūrybingumas yra būtinas gero produkto išvystymui, tačiau tai yra nenuspėjamas, miglotas ir neaiškus procesas. Rezultatas yra naujo produkto idėja arba naujas būdas daryti kažką originalaus, inovatyvus ir svarbus. Tai intuityvus būdas, kurio pagalba asmuo surūšiuoja abejotinas idėjas bei stebėjimus ir sukuria naują realybę, naują požiūrį. Pagrindinės mintys aplinkos, laidžios kūrybiškumui ir inovacijoms, sukūrimui: • Pamatuotos rizikos skatinimas ir nesėkmių toleravimas • Darbuotojų ir diskusijų ir apsikeitimo idėjomis skatinimas • Konkurencinio lenktyniavimo ir tarpfunkcinių kivirčų minimizavimas • Kūribingų žmonių siekiančių išsiskirti iš kitų, pastebėjimas ir keistenybių toleravimas • Greitas idėjų vertinimas iš priimtų idėjų grąžinimas, duodant darbuotojams laiko toliau jas vystyti • Atvirumas kūrybingoms idėjoms iš išorės, pripažįstant, kad ne viskas išrandama ne įmonės viduje. Biurokratijos minimizavimas Kartais vystymo komandos turi problemų pradėdamos arba veikdamos, kadangi sukuriama tiek daug taisyklių ir nurodymų, kuriuos reikia įvykdyti, norint, kad įvyktų kas nors konstruktyvaus. Įmonės vadovybė turi būti jautri tam faktui, kad biurokratija lėtina naujo produkto vystymo procesą. Vadovybė turi išnagrinėti taisyklių ir nurodymų kiekį įmonėje ir kuo labiau supaprastinti juos vystymo komandoms. Rinkos poreikių identifikavimas Daugelis vadovų apleidžia savo įsipareigojimus padėti identifikuoti rinkos poreikius ir šios uždoties vykdymą palieka marketingo specialistams. Tai gali būti didžiulė klaida, kadangi rinkos poreikių identifikavimas yra labai svarbus įžanginis veiksmas naujo produkto vystyme ir jis yra perdaug svarbus, kad būtų paliktas vien kuriam nors funkciniam padaliniui ar sėkmei. Atsižvelgian į tai, įmonės vadovai galėtų rodyti pavyzdį nagrinėdami rinką bei kalbėdami su vartotojais ir įsitikinti, jog kiti pagrindiniai įmonės darbuotojai dar tą patį. Įmonės vadovybė turi būti užtikrinta, kad įmonė gauna žinių iš vartotojų ir tarpininkų, analizuoja rinkos tendencijas, identifikuoja problemas, iškilusias dabartiniams produktams ir kalbasi su tiekėjais. Įmonės vadovybė turi skatinti techninius darbuotojus praleisti dalį laiko kalbantis su klientais. Jeigu techninis personalas liks izoliuotas, jis nesugebės iškelti idėjų, atitinkančių rinkos poreikius. Išteklių suteikimas Be adekvačių išteklių vystymo kamndoms nepasiseks. Komandoms reikia suteikti tam tikrą kiekį resursų, įskaitant finansavimą, apmokymą, kompiuterius ir programinę įrangą, laboratorinius įrenginius, rinkos tyrimų ataskaitas bei medžiagas. Pagrindinių projektų šalininkų turėjimas Projekto šalininkas reikalingas kiekvienam svarbiam projektui. Kalbant siaurąja prasme, šalininkas – tai asmuo iš įmonės vadovybės, kuris stebi ir remia komandą, taip pat padeda išlaikyti teisingą kryptį projekte. Šalininkas veikia kaip tarpininkas ir nuolat informuotas apie projekto statusą. Be to, šalininkas padeda komandai neatsilikti nuo įmonės vykdomos politikos pasikeitimų ar krypties, kuri gali įtakoti projektą. Šalininkas taip pat suteikia informaciją kitiems vadovams apie komandos progresą. Padalinių vadovų vaidmenys Įmonėse, kurios vykdo gritą naujo produkto vystymo procesą, padalinių vadovai taip pat atlieka svarbų vaidmenį skatinti naujo produkto vystymo procesą. Jie gali kartu su savo padaliniais, esančiomis vystymosi komandose: • suteikdami žinias ir patirtį • padėdami nugalėti sunkumus • suteikdami išteklius • vadovaudami ir mokydami • padėdami išspręsti konfliktus. Inovacijų versle programa Įvadas Šiuo metu Lietuva yra įtraukta į Vidurio ir Rytų Europos šalyse sparčiai vykstančius sudėtingus perėjimo į rinkos ekonomiką bei integracijos į europines erdves procesus bei ekonomikos globalizavimą. Šie procesai sąlygoja būtinybę spręsti daugelį netradicinių uždavinių, tiesiogiai susijusių su inovacijų procesu. Inovacinės veiklos plėtojimas ir aktyvinimas įgalina įvairiapusiškai modernizuoti gamybos bei paslaugų teikimo struktūras, tobulinti kuriamus produktus bei naudojamas technologijas, didinti jų tarptautinį konkurencingumą, kuris yra vienas svarbiausių šalies ekonomikos plėtros veiksnių. Tačiau inovaciniam procesui verslo aplinkoje spartinti, t.y. naujoms technologijoms diegti, naujiems gaminiams kurti ir pateikti į rinką, įmonių ir organizacijų konkurencingumui didinti, labai svarbi valstybės inovacijų rėmimo sistema. Inovacijų padėtis ir jų skatinimas Europoje ir Lietuvoje yra pateiktas priede. Inovacijų versle programa - vienas pradinių ir kertinių nacionalinės inovacijų sistemos elementų. Programos tikslai ir jų įgyvendinimo strategija Tikslai Ilgalaikis programos tikslas - didinti Lietuvos verslo tarptautinį konkurencingumą, skatinant naujų mokslo rezultatų, technologinių sprendimų ir organizacinių iniciatyvų įgyvendinimą versle. 1.Šalinti kliūtis, ribojančias inovacijų plėtotę, ir skatinti Lietuvos mokslo ir ūkio subjektų strateginės partnerystės ryšius inovacijoms įgyvendinti. Šiuo tikslu valstybės valdymo institucijų pastangomis turi būti: • suformuota inovacijų versle plėtros politika, numatanti inovacijų versle plėtojimo kryptis ir užtikrinanti inovacijų sėkme suinteresuotų šalių (valstybės ir savivaldybių institucijų, inovacijų infrastruktūros elementų bei įmonių) glaudų ir efektyvų bendradarbiavimą; • pagerinta teisinė, ekonominė, administracinė inovacijų plėtojimo aplinka, sudaranti sąlygas inovacijoms plėtoti bei inovacinėms įmonėms atsirasti ir funkcionuoti; • aktyvus tarptautinis įmonių bendradarbiavimas, pasireiškiantis tuo, kad Lietuvos ūkis, taip pat ir verslo įmonės, sparčiai įsitraukia į tarptautinius ir europinius ekonomikos integracijos procesus (dalyvavimas tarptautiniuose projektuose ir programose, bendros inovacinės įmonės, tarptautinis darbo ir rinkų pasidalijimas ir t.t); • išplėtotas inovacijų versle finansavimas ir inovacinių projektų rėmimas, sudarantis sąlygas inovacinėms įmonėms naudotis finansinės paramos formomis plėtojant inovacijas. 2. Didinti įmonių pasirengimą priimti, formuoti ir įgyvendinti inovacijas. Šis tikslas suprantamas kaip valstybės valdymo institucijų ir inovacijų infrastruktūros elementų (mokslo, mokymo, ugdymo, konsultavimo, finansų ir kt. organizacijų) pastangų rezultatas: • išplėtoti paramos inovacijoms paslaugų teikimo mechanizmai, leidžiantys verslo įmonėms efektyviai naudotis inovacijų infrastruktūros elementų (mokymo, ugdymo, konsultavimo, finansų ir kt. institucijų) teikiamomis paramos inovacijoms paslaugomis formuojant ir įgyvendinant inovacijas; • pagerintas informacinis aprūpinimas inovacijų srityje, sudarantis sąlygas verslo įmonėms naudotis informacija, reikalinga plėtojant inovacijas; • išplėtotas inovacijų marketingas ir aktyvus inovacinio išmanymo skleidimas, pasireiškiantis tuo, kad plačiai ir efektyviai taikomos inovacijų marketingo priemonės ir yra sudarytos sąlygos verslininkų išmanymo lygiui kelti; • padidintas mokslo ir gamybos ryšių efektyvumas įmonių poreikiams tenkinti, sudarantis prielaidas sparčiai inovacijų komercijos plėtrai. Įgyvendinimo strategija Programos įgyvendinimo strategija apima ilgalaikį ir vidutinės trukmės tikslus bei jų siekimo mechanizmą, numatantį uždavinių ir jų sprendimo priemonių kompleksą, orientuotą į tris susijusius lygius (terpes): valstybės, organizacijų ir įmonių. Tik lygiagretus programos priemonių įgyvendinimas įgalins sukurti pagrindus nacionalinei inovacijų sistemai, kurios funkcionavimo ir tolesnės plėtros pagrindu gali būti sukurtos ir panaudotos papildomos galimybės, tai yra bendros valstybės valdymo institucijų, paramos inovacijoms paslaugas teikiančių organizacijų bei įmonių pastangos ir galimybės plėtoti inovacijas versle. Programa gali būti skaidoma į du principinius etapus. Pirmame etape būtų sukurti inovacijų versle skatinimo sistemos pagrindai. Kitas etapas, kuris savo ruožtu gali būti skaidomas smulkiau, tai - nacionalinės inovacijų sistemos infrastruktūros plėtojimas. Etapus apibrėžia valstybės lygio sprendimai ir programos įgyvendinimo rezultatai. Programos prioritetai Nustatant programos prioritetus yra atsižvelgiama į inovacijų poreikius įmonėse ir inovacijų plėtojimą stabdančias problemas. Programos prioritetai teikiami atskirai atsižvelgiant į kiekvieną lygį ir į tai, kiek jie turi įtakos inovacijų plėtrai versle. Valstybės lygis: prioritetas - inovacijų sistemos formavimas Programos priemonės nukreipiamos į nacionalinės inovacijų sistemos kūrimą: valstybės institucijų (nacionalinių ir regioninių) veiklos tobulinimą, šių institucijų, verslo asociacijų ir savivaldos institucijų bei jungiančių sistemos grandžių bendradarbiavimą partnerystės pagrindu. Be to, vienijamos valstybės ir savivaldybės institucijų pastangos kurti ir plėtoti palankią inovacijoms teisinę-ekonominę bazę, propaguojamas ir skatinamas tarptautinis bendradarbiavimas plėtojant inovacijas. Įmonių lygis: prioritetas - inovacinė veikla įmonėse Programos priemonėmis skatinama (remiama): • inovacinių projektų įgyvendinimas įmonėse, komercinis tyrimų rezultatų panaudojimas ir ryšiai su mokslinio tyrimo institucijomis, • verslo internacionalizavimas ir dalyvavimas tarptautinėse programose, • požiūrio į inovacijas keitimas, intelektinių ir kvalifikacinių žinių teikimas verslui. Organizacijų lygis: prioritetas - paramos inovacijoms paslaugos Programos priemonės nukreipiamos į savarankiškos ir aktyvios inovacijų paslaugų infrastruktūros kūrimą ir funkcionavimą. Skatinama ir remiama inovacinių paslaugų teikimas inovacinėms įmonėms. Skatinamos (remiamos) mokslo, ugdymo, konsultavimo, finansų, verslo savivaldos ir kt. institucijų iniciatyvos, nukreiptos į inovacinės veiklos aktyvinimą versle. Programos uždaviniai trejų metų laikotarpiui Inovacijų makroaplinkos vystymas Kuriant inovacijoms palankią makroaplinką, sprendžiamos inovacinės veiklos plėtros problemos. Veiksmų kryptis - sukurti prielaidas nacionalinei inovacijų sistemai, o kartu ir inovacijų šalies įmonėse plėtrai. Ši kryptis apima kompleksinius uždavinius, orientuotus į inovacijų plėtros politikos formavimą, teisinės ekonominės aplinkos ir tarptautinio bendradarbiavimo gerinimą bei inovacijų versle finansavimo užtikrinimą. Išvardinti kompleksiniai uždaviniai savo ruožtu yra skaidomi į smulkesnius uždavinius, kuriuos spręsti numatoma konkrečiomis priemonėmis. Inovacijų plėtros politika Sprendžiami uždaviniai: • Sukurti strateginius pagrindus nacionalinei inovacijų sistemai. • Skatinti valstybės ir savivaldybės institucijas įsitraukti į inovacinius procesus. Valstybės valdymo ir savivaldybių institucijų pastangomis bei įgyvendinamomis priemonėmis siekiama formuoti inovacijų plėtros politiką, numatančią tolesnes inovacijų plėtojimo kryptis ir užtikrinančią inovacijų sėkme suinteresuotų šalių (valstybės ir savivaldybių institucijų, paramos inovacijoms paslaugų organizacijų bei įmonių) glaudų ir efektyvų bendradarbiavimą. Teisinė-ekonominė aplinka Sprendžiamas uždavinys: • Rengti naujus ir tobulinti egzistuojančius įstatymus ir kitus teisės aktus, siekiant aktyvinti inovacinę veiklą. Sprendžiant šį uždavinį siekiama pagerinti teisinę, ekonominę ir administracinę inovacijų plėtojimo aplinką. Sudaryti sąlygas sparčiai inovacinei veiklai, inovacinėms įmonėms plėtoti ir naujoms atsirasti. Tarptautinis bendradarbiavimas Sprendžiamas uždavinys: • Gerinti tarptautinio įmonių bendradarbiavimo ir kooperacijos, įgyvendinant inovacijas, sąlygas. Šio uždavinio sprendimo rezultatas - aktyvus tarptautinis įmonių bendradarbiavimas. Lietuvos ūkis, taip pat ir verslo įmonės, sparčiai įsitraukia į tarptautinius, europinius ir kitus ekonominius integracijos procesus, dalyvauja tarptautinėse programose. Inovacijų versle finansavimas Sprendžiami uždaviniai: • Kurti inovacijų finansavimo mechanizmus. • Skatinti finansų institucijų dalyvavimą diegiant inovacijas. Šių uždavinių sprendimo rezultatas - išplėtotas inovacijų versle finansavimas ir inovacinių projektų rėmimas. Bendros inovacijų versle skatinimo infrastruktūros kūrimas Veiksmų kryptis - aktyvinti paramos inovacijoms infrastruktūros veiklą ir gerinti jos efektyvumą. Ši kryptis apima kompleksinius uždavinius, orientuotus į paramos inovacijoms paslaugų gerinimą, informacinį aprūpinimą, inovacijų marketingą ir vadybos kultūros kėlimą. Programos valdymas Įgyvendinimo principai Programos valdymas remiasi šiais pagrindiniais programos įgyvendinimo principais: susietumo, adekvatumo, kryptingumo, tarptautinės integracijos ir rezultatyvumo, leidžiančiais gauti praktinį efektą ir užtikrinančiais visų suinteresuotų institucijų (valstybės ir savivaldybių valdymo institucijų, inovacijų infrastruktūros elementų bei įmonių) aktyvų dalyvavimą, plėtojant inovacijas versle. Susietumas - reiškia šios programos derinimą su kitomis programomis bei jos plėtojimą, rengiant kitas susijusias programas bei inkorporuojant šią programą į kompleksinę inovacijų programą Lietuvoje. Adekvatumas - reiškia finansinį valstybės palaikymą numatytiems tikslams pasiekti, adekvatų iškeltų uždavinių mastui. Kryptingumas - suprantamas kaip priemonių orientavimas į inovacijų versle paklausos didinimą. Tarptautinė integracija - reiškia programos įgyvendinamą, atsižvelgiant į europinius integracijos procesus nacionaliniu, regioniniu, vietiniu ir įmonės mastu. Rezultatyvumas - reiškia tai, kad visos programoje numatytos priemonės turi būti įgyvendintos per trejus metus ir duoti pamatuojamą rezultatą. Koordinavimas Programos priemonių įgyvendinimą koordinuoja Ūkio ministerija, įkūrus Inovacijų plėtros tarybą (Tarybą), koordinavimą perima Taryba. Taryba sudaroma iš valdymo institucijų, verslo asociatyvinių struktūrų bei paramos inovacijoms organizacijų atstovų. Inovacijų formavimas ir įgyvendinimas Lietuvos statistikos departamento 1998 m. atlikti inovacinės veiklos rezultatai 612-oje įmonių rodo, kad įvairiose pramonės šakose įmonių aktyvumas plėtojant inovacijas yra nevienodas. Aktyviausiai inovacijos įgyvendinamos naftos perdirbimo ir chemijos produktų gamybos įmonėse - 88% apklaustų įmonių, maisto ir gėrimų - 68%, baldų - 62%, mašinų ir prietaisų - 60%, statybinių medžiagų - 59%, lengvosios pramonės - 47%. Naujų ar patobulintų gaminių rinkai daugiausia pateikė maisto ir gėrimų, lengvosios bei mašinų ir prietaisų gamybos pramonės įmonės. Lietuvos inovacijų centro 1997 m. atlikta Vilniaus regiono inovacinių įmonių apklausa rodo, jog įmonėse pagrindinai (apie 76%) formuojami ir įgyvendinami trumpalaikiai (iki 1 metų) inovaciniai projektai, nukreipti į produkciją (gaminį) ir technologijas (atitinkamai 44% ir 25%). Inovacijų marketingas Inovacijų marketingas turi savo specifiką. Jis nuo produkcijos marketingo skiriasi tuo, kad jam reikalingos ne tik vadybinės žinios, bet ir specialios techninės žinios apie atitinkamą inovaciją. Be to, lėšų investavimas į inovacijų marketingą yra brangus ir negreitai atsiperka. Šios specifikos pačios įmonės dažniausiai negali aprėpti (ypač smulkios ir vidutinės įmonės). Tam reikalinga išorinė pagalba. Inovacijų propagavimas ir rėmimas Inovacijų propagavimo ir rėmimo srityje yra pastebimi teigiami poslinkiai. Nuo 1999 m. įmonės, vykdančios inovacinius projektus, gali pasinaudoti Smulkaus ir vidutinio verslo plėtros bei Eksporto skatinimo fondų parama. Iš šių fondų taip pat teikiama įmonėms finansinė parama dalyvauti parodose ir rengti reklaminius leidinius. Lietuvos inovacijų centras leidžia biuletenį "Inovacijų apžvalga", turi "Interneto" svetainę, organizuoja seminarus. 1998 m. Lietuvos statistikos departamentas, vienas iš nedaugelio Vidurio ir Rytų Europoje, atliko įmonių inovacinės veiklos tyrimus. FEMIRC Lietuvoje - Europos inovacijų perdavimo centrų asocijuotasis narys (Lietuvos inovacijų centras ir Mokslo ir technologijų parkas) propaguoja inovacijas bei ES tyrimų ir plėtros programas, teikia technologijų perdavimo paslaugas. Nėra išplėtoti garantiniai mechanizmai, skatinantys bankus finansuoti inovacinius projektus. Nesukurtos prielaidos ir paskatos rizikos kapitalo įmonėms investuoti į inovacines įmones. Inovacijos versle nepropaguojamos valstybės lygiu. Šiuo metu Lietuvoje egzistuojančios valstybės ir asociatyvios institucijos (LEPA, SVVPA, verslo asociacijos, Pramonės, prekybos ir amatų rūmai ir pan.) tiesiogiai nesprendžia inovacijų propagavimo, skatinimo ir rėmimo uždavinių. Paramos inovacijoms paslaugos Tarp Lietuvoje paramos inovacijoms paslaugas teikiančių organizacijų galima išskirti: • Lietuvos inovacijų centrą, • KTU Inovacijų diegimo centrą su verslo inkubatoriumi, • Mokslo ir technologijų parką, • Mokslo ir technologijų parką "Nova", • LŽŪ Inovacijų centrą. Minėtų organizacijų, kurios veikia dar tik keleri metai, veiklos stiprėjimas ir teikiamų profesionalių paslaugų spektro didėjimas: inovacijų vadybos konsultacijos, technologijų perdavimo tarpininkavimas, technologijų vertinimas, įmonių rengimas specializuotoms parodoms rodo jų reikalingumą. Privataus kapitalo įmonės irgi pradeda teikti kai kurias paslaugas, duodančias netiesioginę naudą įmonių inovacinėje veikloje: rengia verslo plėtros konsultacijas ir planus, ieško užsienio partnerių ir rinkų, ugdo verslininkus, organizuoja jų susitikimus. Tačiau ši šalies ūkiui reikalinga ir, kaip pasaulinė praktika rodo, dažnai finansiškai neapsimokanti veikla nėra valstybės remiama reikiamu mastu. Be to, šių organizacijų teikiamų paramos inovacijoms paslaugų spektras yra labai siauras.

Ekonomika  Kursiniai darbai   (20,37 kB)

Automobilizacijos problema XX amžius neabejotinai yra automobilių amžius. Jų ekspansija stulbinanti. 1900-aisiais visame pasaulyje automobilių buvo tik 11 tūkstančių, 1940-aisias – 46 milijonai, 1980-aisiais apie 300 milijonų, o dabar jau apie pusę milijardo. Neabejotinas automobilizacijos lyderis yra JAV: 1000 gyventojų tenka per 650 automobilių. Dar 20-tyje šalių automobilių skaičius 1000 gyventojų viršija 300. Šias šalis sparčiai vejasi iš socializmo pabėgusios Rytų ir Vidurio Europos valstybės, jų tarpe ir Lietuva. Per šimtmetį automobiliai esmingai pakeitė žmogaus gyvenimą ir jo aplinką. Susiformavo ištisos industrijos šakos, nes jiems reikia ne tik labai daug kuro, metalo, plastmasių, elektronikos, tankaus automobilių kelių tinklo, stovėjimo aikštelių bei garažų, bet ir aptarnavimo, remonto, apsaugos, reklamos, tyrimo, projektavimo, prekybos, utilizavimo ir t. t. Automobilizuotose šalyse automobilis tapo būtinu atributu, nes taip organizuota aplinka ir veikla. Tai labai paranku automobilių pramonei. Gausėjant automobilių, vis dažniau juntamos automobilizacijos pasekmės. Štai keturios automobilio neigiamos savybės: • Aplinkos teršimas ir neigiamas jo poveikis sveikatai, gamtai, statiniams; • Kraštovaizdžio nuskurdinimas, kultūros paveldo naikinimas; • Autoavarijų pasekmės; • Nesveikas gyvenimo būdas. Automobilių tarša tai: kenksmingi kuro degimo produktai, kuro nutekėjimai, nugaravimai, atitarnavę tepalai, agregatai bei atliekos po aptarnavimo, padangų ir kelių dangos nusidėvėjimo dulkės, triukšmas. Didžioji teršalų dalis atsiranda iš kuro degimo. Automobilio variklyje, sudegant apie 1 kg benzino, kartu sudega apie 14 kg oro, o į atmosferą išmetama apie 15 kg įvairių dujų mišinio. Vadinasi, vienas automobilis, per metus nuvažiuodamas 10 000 km ir sunaudodamas po 7 kg benzino 100 km, išmeta apie 10 tonų įvairių dujų mišinio. Išmetamų toksinių medžiagų kiekis bei sudėtis priklauso nuo variklio tipo, kuro rūšies, važiavimo rėžimo, degimo sureguliavimo. Įvertinant įvairių tyrimų rezultatus ir mūsų automobilių parko nusidėvėjimą bei vairavimo kultūrą, galima teigti, kad vidutinis šalies automobilis, sudegindamas vieną toną kuro, išmeta vidutiniškai 600 kg anglies monoksido, 75 kg angliavandenilių, 30 kg azoto oksidų, 15 kg aldehidų. Vadinasi kasmet Lietuvos automobiliai išmeta apie 400 tūstančių tonų pavojingų teršalų. Be jų, yra dar ir nepageidaujamas anglies dioksidas, kurio gausa atmosferoje kelia realų „šiltnamio efekto“ pavojų visam pasauliui. Vertinant toksinių medžiagų poveikį gamtai ir žmogaus sveikatai, pas mus dažniausiai minimas švino poveikis. Gerai tai, kad jo mažėja. Tačiau švinas nėra pavojingiausias. Pavyzdžiui, benzpirenas (vienas iš keliolikos automobilio išmetamųjų policiklinių angliavandenilių) yra gerokai toksiškesnis. Didžiausia leistina jo koncentracija ore yra viena milijoninė miligramo dalis (švino 300 kartų didesnė). Pasak vokiečių mokslininkų, benzpirenas sukelia ir skatina piktybinius plaučių ir gerklės auglius. Lietuvos Fizikos instituto duomenimis, benzpireno koncentracijos Lietuvoje prie intensyvaus eismo magistralių viršija didžiausias leistinas normas 15-20 kartų, o kur bloga ventiliacija, dar daugiau. Daržovių užterštumas benzpirenu net už 60-70 metrų nuo Vilniaus-Kauno magistralės keliolika kartų viršija didžiausias leistinas koncentracijas. Lietuvoje automobilių taršumas paprastai vertinamas tik pagal išmetamo anglie monoksido kiekį. Kitų 60 toksinių komponentų kiekis lieka nežinomas. O žinoti šių medžiagų kiekį ir sudėtį labai svarbu, nes jų neigiamas poveikis ne tik individualus, bet kartais ir sumuojasi. Atmosferoje formuojasi nauji junginiai – fotooksidantai. Pavyzdžiui, azoto oksidai formuoja rūgštų lietų, nuo kurio labiausiai kenčia gamtinė aplinka, kultūros paveldo objektai. JAV laikraščio „The New York Times“ pateiktais duomenimis, Los Andžele yra arti 4,5 milijonų automobilių. Jie kasdien išmeta į orą apie 1000 tonų azoto oksidų, 1500 tonų angliavandenilių ir 7000 t anglies monoksido. Be to, mieste dažnai vyksta temperatūros inversijos – iki 260 dienų per metus. Inversijos sluoksnis būna 300-900 m storio, ir, esant dideliam Saulės radiacijos intensyvumui, nuo išmetamųjų dujų susidaro labai nuodingas fotocheminis debesis. Šiandien tokie debesys susidaro virš eilės didžiųjų pasaulio miestų.

Aplinka  Rašiniai   (14,75 kB)

Skiautinių menas mus pasiekė iš gilios senovės. G. Kriaunevičienė knygoje „Dėk skiautę prie skiautės“ (Vilnius, 1997 m.) teigia, kad net Egipto faraonų skulptūrėlės, išdrožtos iš dramblio kaulo, pavaizduotos su skiautinių apsiaustais. Apie skiautinius senovėje žinojo kinai, o kryžiuočiai žygiuose po sunkiais šarvais užsivilkdavo kimštus ir dygsniuotus drabužius. Skiautinių pėdsakai vedė į senovės Persiją, Graikiją, Romą.

Ekonomika  Tyrimai   (9 psl., 26,25 kB)

Iš visų žmogaus atradimų, padarytų pastaraisiais dešimtmečiais, bene žymiausias – iš naujo atrasta Žemė. Mokslinė techninė revoliucija, didžiulis industrinės gamybos plėtojimas ir apskritai visa žmogaus veikla tarsi milžiniškos geologijos jėgos keičia mūsų planetos veidą. Dvidešimtas amžius neabejotinai buvo revoliucingiausias laikotarpis visoje žmonijos istorijoje. Šiame amžiuje įvyko nemaža socialinių pokyčių, nepaprastų politinių įvykių, padaryta daugiau mokslinių išradimų negu visais ankstesniais šimtmečiais drauge paėmus.

Ekonomika  Kursiniai darbai   (16 psl., 59,56 kB)

Organizacija yra grupė žmonių, kuriuos sieja bendradarbiavimo ryšiai, bendri interesai ir tikslai (socialinis aspektas); Naudojant vienokias ar kitokias technologijas organizacijoje vyksta darbo objekto poveikio procesas ir atsiranda vienoks ar kitoks produktas (ekonominis aspektas).

Vadyba  Pateiktys   (43 psl., 17,49 kB)

Kraštotvarka – tai priemonių visuma, žmonių veiklai teritorijoje organizuoti, socialinei, ekonominei, ekologinei politikai bei kultūriniam kraštovaizdžiui formuoti. Kraštotvarkos tikslas – užtikrinti krašto, regiono ar kitokio teritorinio komplekso subalansuotą kokybinę ir kiekybinę plėtrą. Kraštotvarka suprantama kaip planavimo kompetencijos sritis, žmogaus veiklos, teritorinis organizavimas ir aplinkos tvarkymas norint sukurti kultūrinį kraštovaizdį.

Astronomija  Referatai   (10 psl., 632,9 kB)

Šiame kursiniame darbe yra projektuojama mašina atliekanti tam tikrą mechaninį darbą. Mechaninę energiją sukuria variklis. Kursinis projektavimas susideda iš keturių etapų: Pirmiausiai suprojektuojamas svirtinis mechanizmas. Tam panaudojami užduotyje duodami duomenys. Nustatomas šio mechanizmo laisvės laipsnis, klasės ir eilė. Tuo būdu sužinoma, kokio sudėtingumo yra projektuojamas mechanizmas. Toliau atliekama jo kinematinė analizė.

Inžinerija  Kursiniai darbai   (14 psl., 137,1 kB)

Aplinkosaugos samprata ir strategija. Globalinės aplinkosaugos problemos (Aplinkos buklė Lietuvoje). Kietosios atliekos bei jų tvarkymas. Atliekų susidarymo šaltiniai, rūšys ir apskaita. Atliekų surinkimo sistema. Atliekų perdirbimas ir deponavimas. Technologijų be atliekų kūrimas. Cheminis nutekamųjų vandenų valymas. Biologinis nutekamųjų vandenų valymas. Oro valymas bei taršos mažinimas. Aplinkos apsaugos valdymo sistema Lietuvoje. Aplinkosaugos teisinio reguliavimo svarba.

Vadyba  Kursiniai darbai   (48 psl., 150,75 kB)

Kiekvienos kultūros lobyne svarbią vietą užima architektūros menas. Į architektūrą įprasta žiūrėti kaip į visų meno šakų sintezę, kur darniai susijungia ir skulptūra, ir monumentalioji tapyba, ir taikomoji dailė (keramika, tekstilė, baldai). Visai pagrįstai architektūra vadinama “menų motina”, tačiau niekas iš architektų nesugebėjo jos esmės taip aiškiai apibrėžti, kaip tai padarė genialusis rusų rašytojas N. Gogolis, pavadinęs šią meno rūšį “akmeniniu pasaulio metraščiu”.

Architektūra ir dizainas  Referatai   (11 psl., 16,65 kB)

Pasiūlytas ISO 1983 metais kaip pirmas bandymas standartizuoti protokolus kiekviename lygyje. Pavadinimas kilęs nuo atvirųjų sistemų (tokios sistemos, kurios atviros ryšiui su kitomis sistemomis). OSI modelis turi 7 lygius. Pats OSI modelis nėra tinklo architektūra, nes: nespecifikuoja tikslių servisų ir protokolų, specifikuoja tik kiekvieno lygio funkcijas, ISO yra išleidę atskirus standartus kiekvienam lygiui OSI yra geras modelis tinklų sąvokoms studijuoti.

Informatika  Konspektai   (4 psl., 59,18 kB)

Lillian Moller gimė Oakland’e Kalifornijoje 1878m. gegužės 24 dieną William ir Ann Moller šeimoje. Jos tėvas buvo mažmeninės prekybos parduotuvės savininkas, o mama namų šeimininkė. Lillian buvo vyriausias vaikas 9 vaikus turinčioje šeimoje. Didžiulė šeima mėgavosi privilegijuotojų gyvenimo stiliumi. Lillian buvo labai drovus ir savyje užsisklendęs vaikas. Būtent dėl to iki devynerių metų ji buvo mokoma namuose savo tėvų ir korepetitorių. Ji mokėsi ne tik įprastinius akademinius dalykus, tačiau ir prancūzų bei vokiečių kalbų, lankė pianino pamokas.

Vadyba  Pagalbinė medžiaga   (8 psl., 16,12 kB)

Panaudojant kompiuterių techninę įrangą ir specializuotą programinę įrangą, informacijos organizavimo procese atsiranda specializuotų informacijos kaupimo apdorojimo ir pateikimo sistemų, vadinamų kompiuterizuotomis informacinėmis sistemomis, sukūrimo poreikis. Ekspertinės sistemos, vystėsi kaip dialoginės sistemos; jos sudaro informacinių sistemų,, vadinamų "pagalbinėmis sprendimų priėmimo sistemomis", porūšį,.

Informatika  Referatai   (10 psl., 150,55 kB)

Marketingo tyrimų tikslus lemia problemos, kurių sprendimui jie yra pasitelkiami. Svarbių, strateginės reikšmės problemų sprendimui reikia daugiau ir tokios informacijos, kurią galima gauti tik tyrimų būdu, kai tuo tarpu kasdienės veiklos sprendimų priėmimui gali pakakti vien tos informacijos, kurią vadovas gali gauti iš įmonės apskaitos dokumentų, darbuotojų pranešimų. Dar kitais atvejais vadovai sprendimus gali priimti remdamiesi vien savo jau turimomis žiniomis, asmenine patirtimi arba tik intuicija.

Rinkodara  Konspektai   (15 psl., 70,17 kB)

Palūkanų norma pinigų sumai paprastai išreiškiama kaip procentinė dalis sumos, sumokama už pinigų naudojimą vienerių metų laikotarpiu. Palūkanų normos gali būti skiriamos ir kitiems laiko tarpams, vadinamiems palūkanų laikotarpiais. Palyginkime paprastų ir sudėtinių palūkanų skaičiavimo būdus, akcentuojant pinigų vertės kitimą laike. Paprastosios palūkanos. Palūkanos, kurios mokamos paskolą grąžinant yra proporcingos laiko tarpui, kuriam pagrindinė suma yra skolinama.

Vadyba  Pagalbinė medžiaga   (7 psl., 16,01 kB)

Romos rekonstrukcija. Kapitolijaus aikštė. Del Popolo aikštė. Šv. Petro aikštė. XV a. pabaigoje prasidėjęs Šiaurės Italijos prekybos miestų ekonominis smukimas ypač pasireiškė XVI ir XVII a. Sumažėjo statyba miestuose. Tuo metu Romos popiežiaus valstybė, gaudama duoklę iš katalikiškų kraštų, nejaučia ekonominės krizės ir jos sostinėje Romoje prasideda dideli statybos darbai. Pamažu smunkančiuose šiaurės ir vidurio Italijos miestuose lieka be darbo daug patyrusių architektų ir statybininkų.

Architektūra ir dizainas  Referatai   (8 psl., 11,67 kB)

Komercinio kontrakto samprata. Kontraktų rūšys. Kontrakto šalys. Parengiamasis kontrakto sudarymo etapas. Kontaktai pirkėjo iniciatyva. Kontaktai per paklausimą. Kontaktai per užsakymą. Pro forma. Kontaktai su partneriais tarptautiniuose renginiuose. Konkursai. Kontaktai pardavėjo iniciatyva. Kontrakto sudarymas. Kontrakto struktūra ir turinys. Pirkimo pardavimo kontrakto reguliavimas. Incoterms sąlygų apžvalga.

Ekonomika  Kursiniai darbai   (21 psl., 36,63 kB)

Veiklos dešimtmetį mininti baldų gamybos įmonė UAB "Epinera" savo kokybiška produkcija išsikovojo nišą smulkaus verslo sektoriuje. Savo produkciją mažai reklamuojanti įmonė rinkodaros filosofiją grindžia klientų atsiliepimais ir rekomendacijomis. "Pirkėjų vertinimai ir patarimai savo aplinkos žmonėms – pakankamai efektyvi reklama mūsų gaminamiems baldams", – mano įmonės direktorius Arvydas Ragauskas.

Ekonomika  Konspektai   (7,16 kB)

Informacijos sistemos tikslas - užtikrinti efektyvų inf-jos panaudojimą organizacijoje, aprūpinti ją tikslia ir pilna inf-a, užtikrinančia įmonės reikmes priimant valdymo sprendimus. Galima išskirti kelis IS tipus, priklausomai nuo jų įtakos (teikiamos pagalbos), įmonės funkcionavimo: Duomenų apdorojimo sistema (DAS). DAS - tai informacijos sistema, apdorojanti didelius inf-os kiekius, atspindinčius elementarius organizacijoje vykstančius procesus.

Apskaita  Konspektai   (4,83 kB)

Keli iš pagrindinių šaltinių kurį aš naudojau buvo www.ixbt.com, bei turbūt visiems gerai žinomas www.tomshardware.com. Tai tikrai labai platūs ir daug išsamios informacijos turintys puslapiai. Šiuose portaluose ieškojau apie profesionalams bei verslo klasei skirtas vaizdo plokštes ir šis puslapis man pateikė labai daug medžiagos, kuria aš panaudojau šiame kursiniame darbe.

Informatika  Kursiniai darbai   (5,18 kB)

Pastaruoju metu vis dažniau taikomas skaitmeninis apdorojimas, kuris leidžia sukurti duomenų bazes panaudojant geografinę informaciją. Atsiradus skaitmeninėms technologijoms pasikeitė duomenų forma: iš analoginės (popierinės) į skaitmeninę, duomenų gamintojai renka duomenis ir struktūrizuoja erdvinius duomenis duomenų bazėse, kuriose gali būti topologija ir naujausia atributinė informacija. GIS – tai informacinės sistemos dalis, organizuojama geografiniu principu, t.y. dirbanti ne tik su aprašomąja (lentelių, atributine ir kt.), bet ir su koordinuota – orientuota erdvėje, informacija.

Informatika  Kursiniai darbai   (5,04 kB)

Algoritmas - problemos ar uždavinio sprendimo planas. Algoritmas užrašomas matematiškai ar logiškai. Programa - komandų seka, kuri nurodo kompiuteriui ką ir kaip daryti. Programinė įranga - programų rinkinys ar jų sistema. Ji apibrėžia kompiuterinės sistemos veikimo logiką ir kalbą. Kompiuterinės sistemos veikimo logika apibrėžiama loginiu būdu paskirstant duomenų apdorojimo procesą ir kompiuteriui pateikiant instrukcijų seką. Kompiuterinės sistemos kalba tokiu atveju tampa programinės įrangos kūrėjo pasirinkta programavimo kalba.

Informatika  Konspektai   (4,36 kB)

Daugelio žmonių viena iš svajonių yra, jog kiekvienas nori turėti savo gyvenamą būstą. Jį tik pats nori kurti, gyventi, bei džiaugtis savo tikraisiais namais. Daug tūkstančių metų prieš Kristų, kai dar žmonės buvo labiau panašūs į beždžiones, nei į žmogų, jie žinojo, kad ugnis – tai šiluma. Jie jau tais laikais gyvendavo būriais, nes be vienas kito pagalbos nebūtų išgyvenę nei keletos dienų. Tada jie mokėdavo įsirengti namus. Pirmiausiai jų namai tapdavo tiesiog olos.

Žemės ūkis  Referatai   (5,31 kB)