Žinių vadybos įtaka darniam organizacijos vystymuisi

Vadyba, ekonomika, rinkodara  Kursiniai darbai   (23 psl., 55,06 kB)

Anotacija. Summary. Įvadas. Pagrindinės laivo charakteristikos. Laivo propulsinės charakteristikos. Laivo jėgainė. Gaisro gesinimo sistema. Kovos su vandeniu avarinis inventorius. Trumpas laivo reiso užduoties aprašymas. Resursų reiso vykdymui apskaičiavimai. Eigos variklio parametrų skaičiavimas. Reikalingo reisui kuro apskaičiavimas. Laive naudojamo kuro charakteristikos. Reikalingas reisui tepalo apskaičiavimas. Laive naudojamo tepalo charakteristikos. Papildoma informacija, bei atsargos reisui. Reiso dokumentacijos paruošimas. Reiso vykdymo aprašymas. Užduotyje nurodyto gedimo diagnostika, remontas. Aplinkos apsaugos reikalavimų vykdymas. Reiso ekonominių rodiklių įvertinimas. Priemonės ir rekomendacijos laivo ekonominių rodiklių pagerinimui. Išvados.

Mechanika  Diplominiai darbai   (58 psl., 9,04 MB)

UAB „Statybos“ veiklos finansinės analizės pirmoje dalyje pateikiama informacija apie įmonės veiklą, konkurencinę aplinką bei analizuojami šakos pagrindiniai finansiniai rodikliai. Antroje dalyje atliekama horizontali ir vertikali finansinė analizė, nagrinėjami pelningumo, mokumo, apyvartumo rodikliai.

Finansai  Referatai   (42 psl., 118,88 kB)

Įmonės finansinė analizė: imonės horizontali ir vertikali analizė, pelno analizė

Finansai  Kursiniai darbai   (42 psl., 118,85 kB)

Pastaruoju metu pastebėta, kad vartojama labai daug informacinių technologijų anglų kalbos skolinių. Todėl nusprendėme sukurti kompiuterinių žargonų žodyną, kuris padėtu orientuotis vyresnio amžiaus žmonėms, bei padėtu pažengusiems vartotojams parašyti rašto darbus taisyklinga lietuvių kalba. Projekto tikslai: 1. Sukurti kompiuterinių terminų žargonų duomenų bazę. 2. Žargonų išvedimas pagal abėcėlę. 3. Sukurti paiešką pagal vartotojo įvestus simbolius. 4. Sukurti galimybę vartotojui papildyti žargonų duomenų bazę. 5. Duomenų bazės peržiūrą pagal kategorijas: žargonai – lietuviški terminai arba lietuviški terminai – žargonai. 6. Sukurti funkciją kuri leistu vartotojui atsispausdinti norimus žargonus ir jų vertimą.

Kita  Projektai   (25 psl., 348,27 kB)

Tai UAB “Karys” verslo planas. Įmonė veiklos pobūdis: karate treniruotės. Taip pat klientams bus teikiamos nemokamos konsultacijos mitybos klausimais.

Administravimas  Kita   (28 psl., 72,08 kB)

Įmonės organizavimo darbas

Vadyba  Namų darbai   (33 psl., 95,27 kB)

Baigiamojo darbo objektas - turizmo paslaugų kokybė UAB „Kelvita“. Šio darbo tikslas - remiantis įgytomis teorinėmis žiniomis, išanalizuoti ir įvertinti UAB “Kelvita” turizmo paslaugų kokybę ir nužymėti jos tobulinimo kelius. Pagrindiniai darbo uždaviniai: pateikti atvykstamojo turizmo apžvalgą šalyje ir Vilniaus regione; išanalizuoti turizmo paslaugų kokybės teorinius aspektus; įvertinti esamą turizmo paslaugų būklę turizmo agentūroje „Kelvita“; nužymėti turizmo paslaugų kokybės tobulinimo galimybes UAB „Kelvita”.

Administravimas  Diplominiai darbai   (46 psl., 100,45 kB)

Lietuvoje yra pasirinkta decentralizuota valstybės įstaigų vidaus audito sistema, t.y. auditas įdiegiamas pačioje įstaigoje. Pagal Vyriausybės 2000 m. vasario 7 d. nutarimą Nr.127 vidaus audito tarnybos turi būti įsteigtos: visose ministerijose ir apskričių viršininkų administracijose; Departamentuose prie Lietuvos Respublikos Vyriausybės ir prie ministerijų bei Valstybinėje mokesčių inspekcijoje prie Finansų ministerijos; kitose valstybės įstaigose; taip pat valstybės įmonėse vidaus audito tarnyba steigiama, jeigu jose dirba daugiau kaip 300 darbuotojų, o jeigu jose dirba mažiau kaip 300 darbuotojų - steigiama vidaus auditoriaus pareigybė. Veikiantys žinybinės kontrolės, revizijos, vidaus kontrolės ir panašūs padaliniai įstaigose, įmonėse turi būti reorganizuoti į audito tarnybas. Vidaus audito tikslas yra ne tik atskleisti trūkumus ir klaidas įplaukų ir mokėjimų sandoriuose bei jų apskaitoje, bet ir padėti suprasti bei geriau pritaikyti finansinę bei apskaitos tvarką.

Apskaita  Namų darbai   (21 psl., 37,08 kB)

PERSONALO VALDYMO SISTEMA. Personalo valdymą galima suprasti kaip sistemą, kurios pagrindinis tikslas -užtikrinti efektyvų vadovų ir pavaldinių bendradarbiavimą, siekiant organizacijos tikslų. Tinkamas vadovavimas (tikslas – sukurti efektyvios vadovų įtakos pavaldiniams sąlygas). vadovo autoriteto formavimas. vadovo elgesio ir asmeninio stiliaus formavimas. vadovo darbo organizavimas. Bendradarbių pažinimas (tikslas – sukurti efektyvią darbuotojų pažinimo ir motyvavimo sistemą). darbuotojų poreikių pažinimas. pasipriešinimo pažinimas ir šalinimas. motyvavimas. informavimas. įtraukimas į sprendimų priėmimą.

Administravimas  Konspektai   (19 psl., 69,2 kB)

Duomenų bazė - duomenų rinkinys, susistemintas ir sutvarkytas taip, kad juo būtų galima patogiai naudotis, žvelgiant į bet kurią lentelę, visi duomens aiškiai išdėlioti. Tvarkomi duomenys gali būti įvairaus tipo: paveikslėliai, tekstai, garsai. Tam yra skirta programa, kuri tai tvarko- duomenų bazių valdymo sistema. Teorija apie duomenų bazių struktūrą, jos valdymo sistemą, duomenų bazių praktinį pritaikymą įvairiausiose veiklos sferose yra ganėtinai jauna žinių sritis, ji atsirado 1970-aisiais metais. Taip visas pasaulis suprato jų reikalingumą ir programos poreikį. Mokslo sritis apie duomenų bazes pradėjo sparčiai vystytis. Šiandien be duomenų bazių sunku įsivaizduoti šiuolaikinį informacijos technologijų pasaulį. Jos naudojamos komercijos, valdžios, karinėse ir daugelyje kitų veiklos sferų, nuo aukščiausių valdžios instancijų iki didmeninės ir mažmeninės prekybos parduotuvių. Informacinės sistemos, naudojančios duomenų bazes, leido atsikratyti tokių problemų, kaip duomenų perteklius, silpna jų kontrolė, problematiškas priėjimas prie saugomos informacijos. Centralizuotose duomenų bazėse lengva realizuoti duomenų pakeitimus, sukurti ryšius tarp atskirų duomenų elementų. Todėl pabandysime išnagrinėti duomenų bazių kūrimą ir jos detalizavimą, kaip patogiau ją naudoti.

Elektronika  Kursiniai darbai   (25 psl., 91,32 kB)

Kursinio projekto užduočiai įgyvendinti pasirinkau suprojektuoti UAB ,,Ritmas” verslo organizavimo procesą. Šį verslą t.y. sporto centro organizavimo projektavimą pasirinkau todėl, kad šitokio pobūdžio centras manau bus populiarus Palangos mieste, nes tai yra žmonių laisvalaikio praleidimo, atsipalaidavimo vieta. Daugelis žmonių pradeda daugiau rūpintis savimi, bei savo vaikų sveikata. Dėl užteršto oro bei nesubalansuotos mitybos ir sėslaus gyvenimo būdo, daugėja susirgimų dėl nejudraus gyvenimo būdo, o tai labai atsiliepia sveikatai. Atlikta analizė parodė, kad Palangoje (kur steigiame šią įmonę) yra tik du sporto paslaugas teikiantys klubai. Konkurentų paslaugos nėra aukšto lygio ir nepakankamos paslaugų pasiūlos.

Administravimas  Ataskaitos   (32 psl., 151,7 kB)

Šio verslo plano tikslas – naujo, neribotos civilinės atsakomybės privatusis juridinio asmens, individualios įmonės „Siuvėjas“, įsteigimas. Didelę darbo patirtį turinti įmonės steigėja steigs įmonę, kuri vartotojams siūlys drabužių siuvimo ir taisymo paslaugas. Potencialūs įmonės klientai pagrinde moterys iki 45 m. amžiaus, kuri karts nuo karto perka patinkančio modelio, bet ne visai tinkamo dydžio rūbus. Taip pat pas siuvėjas lankosi ypatingą tvarkingumą mėgstančios moterys, kurioms nepatinka nešioti per ilgas rūbus, dažniausiai džinsus, taip pat asmenys, kurių kūno sudėjimas yra specifinis. Tie klientai, kurie visgi nueina pas profesionalų siuvimo amato meistrą nori, kad gaunat siuvimo paslaugas būtų subalansuotas kainos ir kokybės santykis.

Finansai  Analizės   (26 psl., 1,65 MB)

Anksčiau buvo manoma, jog funkciškai orientuotas projektavimas yra pasenęs ir gali būti pakeistas objektiškai orientuotu projektavimu. Tačiau daug organizacijų buvo išvystę metodus ir standartus, pagrįstus funkcine dekompozicija ir todėl nenorėjo pripažinti palankumo objektiškai orientuotam projektavimui. Naudojant funkcinį metodą buvo sukurta daug sistemų. Todėl funkcinis projektavimas yra ir bus plačiai praktikuojamas. Šio metodo strategija leidžia išskaidyti sistemą į aibę sąveikaujančių funkcijų su centralizuota sistemos būsena, paskirstyta šių funkcijų. Funkciškai orientuotas projektavimas paslepia algoritmo detales funkcijose, bet sistemos būsenos informacija nėra paslėpta. Tai gali sukelti problemų, nes funkcija gali pakeisti būseną taip, kaip nesitiki kitos funkcijos. Funkcijų pakeitimai ir tai, kaip jos naudoja sistemos būseną, gali sukelti nenumatytą sąveiką su kitom funkcijom. Todól funkcinio projektavimo būdas yra labiausiai vykęs, kuomet sistemos būsenos apimtis yra minimizuota ir informacijos paskirstymas yra apibrėžtas. Duomenų srauto diagramos Duomenų srauto diagramos rodo kaip įvesti duomenys yra transformuojami rezultatų išvedimui per eilę funkcinių transformacijų. Diagramos - intuityvus ir naudingas kelias aprašant sistemą, bet jos nesuprantamos be papildomo mokymosi. Pirmas funkciškai orientuoto projektavimo etapas turėtų būti sukurti, vystyti sistemos srautų diagramas. Šios diagramos paprastai neįtraukia valdymo informacijos, bet jos gali dokumentuoti duomenų transformacijas. Duomenų srauto diagramos yra projektavimo metodų sudedamoji dalis ir CASE priemonės paprastai palaiko duomenų srauto diagramų kūrimą. Žymėjimai, naudojami skirtinguose metoduose, yra panašūs ir perėjimas nuo vieno žymėjimo prie kito yra tiesioginis. Čia naudojama žymėjimų sistema buvo pasirinkta todėl, kad ji tinka piešti naudojant PC diagramų redagavimo sistemą. Šioje žymėjimo sistemoje naudojami simboliai reiškia : 1.Apvalių kampų stačiakampiai. Jie vaizduoja transformacijas, kuriose įvedimo duomenų srautas yra transformuojamas į išvedimo. Transformacija yra anotuojama ( užrašoma ) apibrėžimo vardu. 2.Stačiakampiai. Vaizduoja duomenų talpą ( dydį ). Užrašomi apibrėžimo vardu. 3.Apskritimai. Vaizduoja vartotojo santykį su sistema. Šie santykiai gali palaikyti įvedimą ar gauti išvedimą. 4.Rodyklės. Rodo duomenų srauto kryptį. Jos gauna vardą, apibrėžiantį duomenis, kurie "teka" nurodyta kryptimi. 5.Raktiniai žodżiai 'and' ir 'or'. Čia jie turi įprastines reikšmes, kaip ir loginėse išraiškose. Jie naudojami sujungti duomenų srautus, kuomet daugiau nei vienas srautas gali būti įvestas ar išvestas iš transformacijos. 6.Lanko simbolis, jungiantis duomenų srautus. Jis naudojamas tik konjunkcijoje su 'and' ir 'or', ir naudojami indikuoti skliaustus. Iš esmės 'and' turi prioritetą prieš 'or', bet tai gali būti pakeista, sujungiant tinkamus duomenų srautus. Žymėjimo sistema iliustruota paveiksle 12.3. Ji aprašo ataskaitų generatoriaus sistemos, naudojamos konjunkcijoje kartu su projektavimo redaktoriumi, loginį projektavimą. Ataskaitų generatorius priima projektavimą ir pagamina ataskaitą apie kiekvieną objektą, naudojamą projektavime. Vartotojas įveda projekto vardą ir ataskaitų generatorius randa visus vardus, naudojamus šiame projektavime. Duomenų žodynas suteikia informacijos apie projektavimo objektus ir daromas ataskaitas. Informacija ataskaitoje yra pateikiama pagal tai, kuris iš dviejų objektų yra mazgo tipo ar jungties tipo. Duomenų srautų diagramų nauda yra ta, kad jos rodo transformacijas, nedarydamos prielaidų kaip tos transformacijos realizuotos. Pvz., taip apibrėžta sistema gali būti realizuota kaip atskira programa, naudojanti programinius modulius tam, kad realizuoti kiekvienątransformaciją. Ir atvirkščiai, tai gali būti realizuota kaip skaičius susisiekiančių uždavinių arba, galbūt, realizacija gali būti šių metodų sujungimas. 2.Funkcinis projektavimas Funkcinis projektavimas yra programų sudarymo metodas, kai programasusideda iš aibės tarpusavyje bendaujančių vienetų, kurie turi tiksliai apibrėžtą funkciją. Funkcujos turi lokalų būvį, bet padlintas sistemos būvis yra centralizuotas ir prieinamas visoms funkcijoms. Funkcinis projektavimas buvo naudojamas nuo tada, kai prasidėjo programavimas. Bet tik šešto dešimtmečio gale septinto dešimtmečio pradžioje išgarsėjo. Daugelis laikraščių ir knygų, iš kurių labiausiai žinomos Virto (1971, 1976) Buvo publikuota būtent šio metodo pagrindu. Buvo teigta, kad funkcinis projektavimas yra pasenęs ir turi būti pakeistas objektiškai orientuoto priėjimo. Tačiau daug organizacijų išvystė standartus, pagrįstus funkcine dekompozicija. Daug projektavimo priemonių ir susiję CASE įrankiai yra funkciškai orientuoti. Todėl funkcinis projektavimas turi būti pačiai taikomas. Funkicinis projektavimas naudoja duomenų srautų diagramas, kurios aprašo loginių duomenų apdorojimą, struktūrų diagramų, kurios parodo programinės įrangos struktūrą ir PDL aprašymą, kuris aprašo detaliai projektavimą. Duomenų srautų žymėjimo sistema buvo modifikuota, kad padaryti ją labiau tinkama automatizuoto diagramų sudarymo sistemos naudojimui, ir yra naudojama truputi skirtinga struktūros diagramų forma, kuri neįtraukia valdymo informacijos. Funkcinio programų projektavimo strategija pasikliauna sistemos dekompozicija į aibę iteraktyvių funkcijų.Funkcijos galipalaikyti lokalios būsenos informaciją, bet tik jų vykdymo metu. Funkcinis projektavimas paslepia algoritmo detales savyje, bet sistemos būsenos informacija nėra slepiama. Tai gali sukelti problemų, nes funkcija gali pakeisti būvi tokiu būdu, kokio kitos funkcijos nenumato. Pakeitimai funkcijoje ir būdas, kuruo jos naudoja sistemos būseną gali sukelti nenumatytų sąveikų su kitomis funkcijomis. Funkcinis projektavimas vis dėl to yra sekmingiausias kai sistemos būvio informacijos gausa yra minimizuojama ir informacijos dalijimas yra apibrėžtas. Kai kurios sistemos, kurios reaguoja į pavienius poveikius ar duomenų įvedimą ir nereaguoja į įvedimo istoriją, yra funkciškai orientuotos. Geras tokios sistemos pavyzdys yra ATM sistema. Šiame projektavime funkijos gali būti identifikuojamos taip, kad įvykdytų sisteminius veiksmus. Sistemos būvis yra minimalus. Operacijos yra nepriklausomos ir nereaguoja į anksesnes vartotojo užklausas. Iš tikrųjų objektiškai orientuotas projektavimas negali labai skirtis nuo šio (išskyrus sintaksiškai) ir objektiškai orientuotas priėjimas tursbūt nesibaigia vien projektavimu Duomenų srautų diagramos Duomenų srautų diagramos parodo kaip įvedami duomenys yra transormuojami į išvadamus rezultatus per eilę funkcinių transformacijų. Jos yra naudingas ir intuitvus sistemos aptanavimo būdas, be to diagramos suprantamos be specialių žinių. Pirma funkcinio projektavimo stadija turi sukurti sisteminių duomenų srautų diagramas. Šios diagramos neturi normaliai įtraukti valdymo informacijos, bet turi dokumentuoti duomenų transformacijas. Duomenų srautų diagramos yra sudėtinė projektavimo metodų ir CASE priemonių dalis ir dažniausiai palaiko duomenų srautų diagramų kurimą Pažymėjimai naudojami skirtinguose metoduose yra panašūs ir lengai transformuojami nuo viemų pažymėjimų prie kitų. Duomenų srautų diagramų pranašumas yra tas, kad jos parodo transformacijas, bet nerodo, kaip transformacijos įgyvendinamos. Pavyzdžiui, sistema, parašyta šiuo budu gali būti įgyvendinama kaip viena programa, naudojant programų vienetus, įgyvendinančius kiekvieną transformaciją. Kaip alternatyva gali būti ygyvendintos keliois komunikuojančios užduotys arba gali būti realizuota kaip šių metodų junginys. Struktūrinės diagramos Struktūrinės diagramos yra grafinės priemonės, parodančios sistemos komponentų struktūros hierarchiją. Jos parodo, kad duomenų srauto elementų diagramos gali būti realizuotos kaip programų dalių hierarchija. Struktūrinės diagramos gali būti naudojamos vaizdininiam programų atvaizdavimui su svarbia informacija. Struktūrinės diagramos čia naudojamos tik statiniam projektavimo organizavimo atvaizadavimui. Struktūrinėje diagramoje funkcinis elementas vaizduojamas kaip stačiakampis. Struktūrinėje diagramoje hierarchija vaizduojama sujungiant stačiakampius linijomis. Įėjimai ir išėjimai į komponentes vaizduojami naudojant rodykles. Rodyklė, įeinanti į figūrą, imituoja įėjimą, kitas linijos galas imituoja išėjimą. Duomenų saugykla vaizduojama kaip stačiakampis užapvalintais kampais, o vartotojo įėjimai kaip apskritimai. Kad sutaupyti diagramos vietą, kai kurie įėjimai ir išėjimai lieka nepažymėti. Problema, kuri kyla programinės įrangos inžinieriui, yra kaip gauti geriausios struktūros diagramą iš duomenų srauto digramos. Kad iliustruoti tai, išnagrinėkime tas programinės įrangos sistemas, kurios gali būti šiuolaikinės aviacijos dalimi. Struktūrinės diagramos gavimas Ankstesniame skyrelyje buvo nagrinėta, kaip struktūrinės diagramos yra sudaromos iš duomenų srautų diagramų, tačiau nieko nebuvo pasakyta apie tai, kaip geriau tai pdaryti. Projektuotojai turi suprojektuoti objektą, kuriame programos blokai yra aukštame lygyje surišti viduj ir žemame lygyje susieti su kitais blokais. Toks apibūdinimas gali būti supaprastintas, jeigu blokai turi ryšius su vienu iš keturių duomenų tipų: 1. Įėjimas. Šis programos blokas atsakingas už duomenų priėmimą iš žemesnio struktūrinės diagramos lygio, modifikavimą ir perdavimą į aukštesnį lygį. 2. Išėjimas. Šis blokas gauna duomenis iš aukštesnio lygio ir perduoda juos į žemesnį lygį. 3. Transformacija. Programos blokas gauna duomenis iš aukštesnio lygio, keičia juos ir grąžina juos atgal. 4. Valdymas. Blokas kontroliuoja ir valdo kitus blokus. Pirmas žingsnis duomenų srauto diagramų konvertavimo į strukūrinę diagramą yra identifikuoti aukščiausius įėjimo ir išėjimo blokus. Šis žingsnis neįtraukia visų transformacijų, tačiau įtrauktosios vadinamos pagrindinėmis. Aukščiausio lygio įėjimo ir išėjimo blokų nustatymas priklauso nuo projektuotojų patyrimo. Vienintelis galimas būdas išspręsti šią užduotį yra trasuoti įėjimus tol, kol bus rasta tokia transformacija, kurios išėjimas nepriklauso nuo įėjimo. Procesai, kurie validuoja įėjimus ar prideda jiems informacijos dar nėra vadinami pagrindiniais transformuotojais; jais vadinami tokie procesai, kurie rūšiuoja ar filtruoja duomenis. Panašiais kriterijais remiantis nustatomos ir aukščiausio lygio išėjimo transformacijos. Pirmas struktūrinės diagramos projektavimo lygis sudaromas įėjimo ir išėjimo vienetus pažymint atskirais apskritimais ir kiekvieną atskirą pagrindinę transformaciją pažymint kaip atskirą stačiakampį. Stačiakampis, esantis struktūrinės diagramos viršuje vadinamas koordinuojamu bloku. Sudarymo procesas turi būti vykdomas tol, kol kol bus atvaizduoti visi duomenų srautų judėjimai. Kiekvienas mazgas gerai suprojektuotoje struktūrinėje diagramoje turi turėti nuo dviejų iki septynių sau pavaldžių mazgų. Jei mazgas turi tik vieną sau pavaldų mazgą, vadinasi to mazgo programos blokas turės žemo lygio susietumą su kitais blokais. Jei mazgas turi daug sau pavaldžų mazgų, vadinasi programos projektavimas buvo vystomas žemo lygio fazėje. Informacija, esanti duomenų srautų diagramose, paprastai naudojama projektuojant struktūrines diagramas, tačiau kiti į struktūrinę diagramą įtraukiami komponentai, kurių nebuvo duomenų srauto diagramoje, nėra tiesiogiai susiję su duomenų transformacija. Struktūrinių diagramų sudarymas yra dviejų lygių procesas. Projektuojant duomenų srautus, apibrėžiamos pirminės projektavimo aprašymo struktūros, į kurias įeina valdymo informacija ir funkcijos. Struktūrinės diagramos turi būti modifikuojamos, įtraukiant papildomus valdymo komponentus. Pagrindinės išvados: * Duomenų srauto diagramos yra priemonė dokumentuoti sistemos duomenų srautus. * Struktūrinės diagramos yra vienas iš būdų atvaizduoti sistemos hierarchinę organizaciją. Svarbu, kad kiekvienas funkcinis mazgas struktūroje turėtų nuo dviejų iki septynių sau pavaldžių mazgų. Duomenų žodynai Duomenų žodynai yra labai naudingi ne tik tai tam, kad palaikyti sistemos specifikacijas, bet ir tiek pat naudingi projektavimo procese. Kiekviena nustatyta esybė diagramoje turi turėti duomenų žodyno įėjimą, duodantį informaciją apie jo tipą, jo funkcijas ir, galbūt, logišką išaiškinimą jo priklausymui. Tai kartais yra vadinama minispekuliacija, pasitenkinant trumpu komponentų f-jos aprašymu. Duomenų žodyno įėjimas turėtų būti komponento tekstinis aprašymas arba turėtų būti labiau išsamesnis aprašymas, išdėstytas projektavimo aprašymo kalba. Duomenų žodynai yra atitinkamas būdas sujungti aprašomojo ir diagraminio projektavimo aprašymus. Ši schema parodo išnykstantį langą, aprašydama pažymėtą transformaciją slenkančių duomenų schemoje. Kai kurie CASE įrenginių išdėstymai aprūpina automatinį sujungimą tarp slenkančių duomenų schemos ir doumenų žodyno. Konkuruojančių sistemų projektavimas Kaip ir objektinis projektavimas, f-nis panašumas projektavimui neužkerta kelio šio projektavimo, kaip eilės lygiagrečiai sąveikaujančių procesų, realizavimui. Iš tikrųjų, slenkančių duomenų diagramos aiškiai pašalina valdymo informaciją ir standartinė įgyvendinimo technika realaus laiko sistemoms yra paimti slenkančių duomenų diagramą ir įvykdyti jos transformacijas kaip skirtingus procesus. Vietinės informacijos grąžinimo sistema galėtų būti projektuojama naudojant konkuruojančius procesus. Komandos įvedimas, vykdymas, būsenos ataskaita-visosyra vykdomos kaip atskiros užduotys. Get_command užduotis tęsiamai traukia pelę ir kai komandos plotas yra pažymėtas, pradedamas komandos vykdymo procesas. Taip pat komandos vykdymo procesas pateikia būsenos pranešimus, kurie yra perdirbti išėjimo užduočių. Darbo aplinkos sukūrimas taip pat vykdomas kaip lygiagreti užduotis ir autorius yra priimtas ar nušalintas priklausomai nuo to ar kursorius yra darbo lange, ar ne. Šis pavyzdys iliustruoja, kad projektavimo lygiagretumas dažnai yra pasirinkimo teisė, prieinama projektuotojui. Kai kurie sistemų tipai yra paprastai vykdomi kaip lygiagrečių procesų rinkiniai kartu su procesu, susijusiu su kiekvienu sistemos techninės įrangos įrenginiu. Kaip bebūtų, problemomis dažnai tampa ir lygiagretaus, ir nuoseklaus projektavimo sprendimai, o skuboti projektavimo sprendimai turi būti anuliuojami.

Informatika  Kursiniai darbai   (44,11 kB)

Anksčiau buvo manoma, jog funkciškai orientuotas projektavimas yra pasenęs ir gali būti pakeistas objektiškai orientuotu projektavimu. Tačiau daug organizacijų buvo išvystę metodus ir standartus, pagrįstus funkcine dekompozicija ir todėl nenorėjo pripažinti palankumo objektiškai orientuotam projektavimui. Naudojant funkcinį metodą buvo sukurta daug sistemų. Todėl funkcinis projektavimas yra ir bus plačiai praktikuojamas. Šio metodo strategija leidžia išskaidyti sistemą į aibę sąveikaujančių funkcijų su centralizuota sistemos būsena, paskirstyta šių funkcijų. Funkciškai orientuotas projektavimas paslepia algoritmo detales funkcijose, bet sistemos būsenos informacija nėra paslėpta. Tai gali sukelti problemų, nes funkcija gali pakeisti būseną taip, kaip nesitiki kitos funkcijos. Funkcijų pakeitimai ir tai, kaip jos naudoja sistemos būseną, gali sukelti nenumatytą sąveiką su kitom funkcijom. Todól funkcinio projektavimo būdas yra labiausiai vykęs, kuomet sistemos būsenos apimtis yra minimizuota ir informacijos paskirstymas yra apibrėžtas. Duomenų srauto diagramos Duomenų srauto diagramos rodo kaip įvesti duomenys yra transformuojami rezultatų išvedimui per eilę funkcinių transformacijų. Diagramos - intuityvus ir naudingas kelias aprašant sistemą, bet jos nesuprantamos be papildomo mokymosi. Pirmas funkciškai orientuoto projektavimo etapas turėtų būti sukurti, vystyti sistemos srautų diagramas. Šios diagramos paprastai neįtraukia valdymo informacijos, bet jos gali dokumentuoti duomenų transformacijas. Duomenų srauto diagramos yra projektavimo metodų sudedamoji dalis ir CASE priemonės paprastai palaiko duomenų srauto diagramų kūrimą. Žymėjimai, naudojami skirtinguose metoduose, yra panašūs ir perėjimas nuo vieno žymėjimo prie kito yra tiesioginis. Čia naudojama žymėjimų sistema buvo pasirinkta todėl, kad ji tinka piešti naudojant PC diagramų redagavimo sistemą. Šioje žymėjimo sistemoje naudojami simboliai reiškia : 1.Apvalių kampų stačiakampiai. Jie vaizduoja transformacijas, kuriose įvedimo duomenų srautas yra transformuojamas į išvedimo. Transformacija yra anotuojama ( užrašoma ) apibrėžimo vardu. 2.Stačiakampiai. Vaizduoja duomenų talpą ( dydį ). Užrašomi apibrėžimo vardu. 3.Apskritimai. Vaizduoja vartotojo santykį su sistema. Šie santykiai gali palaikyti įvedimą ar gauti išvedimą. 4.Rodyklės. Rodo duomenų srauto kryptį. Jos gauna vardą, apibrėžiantį duomenis, kurie "teka" nurodyta kryptimi. 5.Raktiniai žodżiai 'and' ir 'or'. Čia jie turi įprastines reikšmes, kaip ir loginėse išraiškose. Jie naudojami sujungti duomenų srautus, kuomet daugiau nei vienas srautas gali būti įvestas ar išvestas iš transformacijos. 6.Lanko simbolis, jungiantis duomenų srautus. Jis naudojamas tik konjunkcijoje su 'and' ir 'or', ir naudojami indikuoti skliaustus. Iš esmės 'and' turi prioritetą prieš 'or', bet tai gali būti pakeista, sujungiant tinkamus duomenų srautus. Žymėjimo sistema iliustruota paveiksle 12.3. Ji aprašo ataskaitų generatoriaus sistemos, naudojamos konjunkcijoje kartu su projektavimo redaktoriumi, loginį projektavimą. Ataskaitų generatorius priima projektavimą ir pagamina ataskaitą apie kiekvieną objektą, naudojamą projektavime. Vartotojas įveda projekto vardą ir ataskaitų generatorius randa visus vardus, naudojamus šiame projektavime. Duomenų žodynas suteikia informacijos apie projektavimo objektus ir daromas ataskaitas. Informacija ataskaitoje yra pateikiama pagal tai, kuris iš dviejų objektų yra mazgo tipo ar jungties tipo. Duomenų srautų diagramų nauda yra ta, kad jos rodo transformacijas, nedarydamos prielaidų kaip tos transformacijos realizuotos. Pvz., taip apibrėžta sistema gali būti realizuota kaip atskira programa, naudojanti programinius modulius tam, kad realizuoti kiekvienątransformaciją. Ir atvirkščiai, tai gali būti realizuota kaip skaičius susisiekiančių uždavinių arba, galbūt, realizacija gali būti šių metodų sujungimas. 2.Funkcinis projektavimas Funkcinis projektavimas yra programų sudarymo metodas, kai programasusideda iš aibės tarpusavyje bendaujančių vienetų, kurie turi tiksliai apibrėžtą funkciją. Funkcujos turi lokalų būvį, bet padlintas sistemos būvis yra centralizuotas ir prieinamas visoms funkcijoms. Funkcinis projektavimas buvo naudojamas nuo tada, kai prasidėjo programavimas. Bet tik šešto dešimtmečio gale septinto dešimtmečio pradžioje išgarsėjo. Daugelis laikraščių ir knygų, iš kurių labiausiai žinomos Virto (1971, 1976) Buvo publikuota būtent šio metodo pagrindu. Buvo teigta, kad funkcinis projektavimas yra pasenęs ir turi būti pakeistas objektiškai orientuoto priėjimo. Tačiau daug organizacijų išvystė standartus, pagrįstus funkcine dekompozicija. Daug projektavimo priemonių ir susiję CASE įrankiai yra funkciškai orientuoti. Todėl funkcinis projektavimas turi būti pačiai taikomas. Funkicinis projektavimas naudoja duomenų srautų diagramas, kurios aprašo loginių duomenų apdorojimą, struktūrų diagramų, kurios parodo programinės įrangos struktūrą ir PDL aprašymą, kuris aprašo detaliai projektavimą. Duomenų srautų žymėjimo sistema buvo modifikuota, kad padaryti ją labiau tinkama automatizuoto diagramų sudarymo sistemos naudojimui, ir yra naudojama truputi skirtinga struktūros diagramų forma, kuri neįtraukia valdymo informacijos. Funkcinio programų projektavimo strategija pasikliauna sistemos dekompozicija į aibę iteraktyvių funkcijų.Funkcijos galipalaikyti lokalios būsenos informaciją, bet tik jų vykdymo metu. Funkcinis projektavimas paslepia algoritmo detales savyje, bet sistemos būsenos informacija nėra slepiama. Tai gali sukelti problemų, nes funkcija gali pakeisti būvi tokiu būdu, kokio kitos funkcijos nenumato. Pakeitimai funkcijoje ir būdas, kuruo jos naudoja sistemos būseną gali sukelti nenumatytų sąveikų su kitomis funkcijomis. Funkcinis projektavimas vis dėl to yra sekmingiausias kai sistemos būvio informacijos gausa yra minimizuojama ir informacijos dalijimas yra apibrėžtas. Kai kurios sistemos, kurios reaguoja į pavienius poveikius ar duomenų įvedimą ir nereaguoja į įvedimo istoriją, yra funkciškai orientuotos. Geras tokios sistemos pavyzdys yra ATM sistema. Šiame projektavime funkijos gali būti identifikuojamos taip, kad įvykdytų sisteminius veiksmus. Sistemos būvis yra minimalus. Operacijos yra nepriklausomos ir nereaguoja į anksesnes vartotojo užklausas. Iš tikrųjų objektiškai orientuotas projektavimas negali labai skirtis nuo šio (išskyrus sintaksiškai) ir objektiškai orientuotas priėjimas tursbūt nesibaigia vien projektavimu Duomenų srautų diagramos Duomenų srautų diagramos parodo kaip įvedami duomenys yra transormuojami į išvadamus rezultatus per eilę funkcinių transformacijų. Jos yra naudingas ir intuitvus sistemos aptanavimo būdas, be to diagramos suprantamos be specialių žinių. Pirma funkcinio projektavimo stadija turi sukurti sisteminių duomenų srautų diagramas. Šios diagramos neturi normaliai įtraukti valdymo informacijos, bet turi dokumentuoti duomenų transformacijas. Duomenų srautų diagramos yra sudėtinė projektavimo metodų ir CASE priemonių dalis ir dažniausiai palaiko duomenų srautų diagramų kurimą Pažymėjimai naudojami skirtinguose metoduose yra panašūs ir lengai transformuojami nuo viemų pažymėjimų prie kitų. Duomenų srautų diagramų pranašumas yra tas, kad jos parodo transformacijas, bet nerodo, kaip transformacijos įgyvendinamos. Pavyzdžiui, sistema, parašyta šiuo budu gali būti įgyvendinama kaip viena programa, naudojant programų vienetus, įgyvendinančius kiekvieną transformaciją. Kaip alternatyva gali būti ygyvendintos keliois komunikuojančios užduotys arba gali būti realizuota kaip šių metodų junginys. Struktūrinės diagramos Struktūrinės diagramos yra grafinės priemonės, parodančios sistemos komponentų struktūros hierarchiją. Jos parodo, kad duomenų srauto elementų diagramos gali būti realizuotos kaip programų dalių hierarchija. Struktūrinės diagramos gali būti naudojamos vaizdininiam programų atvaizdavimui su svarbia informacija. Struktūrinės diagramos čia naudojamos tik statiniam projektavimo organizavimo atvaizadavimui. Struktūrinėje diagramoje funkcinis elementas vaizduojamas kaip stačiakampis. Struktūrinėje diagramoje hierarchija vaizduojama sujungiant stačiakampius linijomis. Įėjimai ir išėjimai į komponentes vaizduojami naudojant rodykles. Rodyklė, įeinanti į figūrą, imituoja įėjimą, kitas linijos galas imituoja išėjimą. Duomenų saugykla vaizduojama kaip stačiakampis užapvalintais kampais, o vartotojo įėjimai kaip apskritimai. Kad sutaupyti diagramos vietą, kai kurie įėjimai ir išėjimai lieka nepažymėti. Problema, kuri kyla programinės įrangos inžinieriui, yra kaip gauti geriausios struktūros diagramą iš duomenų srauto digramos. Kad iliustruoti tai, išnagrinėkime tas programinės įrangos sistemas, kurios gali būti šiuolaikinės aviacijos dalimi. Struktūrinės diagramos gavimas Ankstesniame skyrelyje buvo nagrinėta, kaip struktūrinės diagramos yra sudaromos iš duomenų srautų diagramų, tačiau nieko nebuvo pasakyta apie tai, kaip geriau tai pdaryti. Projektuotojai turi suprojektuoti objektą, kuriame programos blokai yra aukštame lygyje surišti viduj ir žemame lygyje susieti su kitais blokais. Toks apibūdinimas gali būti supaprastintas, jeigu blokai turi ryšius su vienu iš keturių duomenų tipų: 1. Įėjimas. Šis programos blokas atsakingas už duomenų priėmimą iš žemesnio struktūrinės diagramos lygio, modifikavimą ir perdavimą į aukštesnį lygį. 2. Išėjimas. Šis blokas gauna duomenis iš aukštesnio lygio ir perduoda juos į žemesnį lygį. 3. Transformacija. Programos blokas gauna duomenis iš aukštesnio lygio, keičia juos ir grąžina juos atgal. 4. Valdymas. Blokas kontroliuoja ir valdo kitus blokus. Pirmas žingsnis duomenų srauto diagramų konvertavimo į strukūrinę diagramą yra identifikuoti aukščiausius įėjimo ir išėjimo blokus. Šis žingsnis neįtraukia visų transformacijų, tačiau įtrauktosios vadinamos pagrindinėmis. Aukščiausio lygio įėjimo ir išėjimo blokų nustatymas priklauso nuo projektuotojų patyrimo. Vienintelis galimas būdas išspręsti šią užduotį yra trasuoti įėjimus tol, kol bus rasta tokia transformacija, kurios išėjimas nepriklauso nuo įėjimo. Procesai, kurie validuoja įėjimus ar prideda jiems informacijos dar nėra vadinami pagrindiniais transformuotojais; jais vadinami tokie procesai, kurie rūšiuoja ar filtruoja duomenis. Panašiais kriterijais remiantis nustatomos ir aukščiausio lygio išėjimo transformacijos. Pirmas struktūrinės diagramos projektavimo lygis sudaromas įėjimo ir išėjimo vienetus pažymint atskirais apskritimais ir kiekvieną atskirą pagrindinę transformaciją pažymint kaip atskirą stačiakampį. Stačiakampis, esantis struktūrinės diagramos viršuje vadinamas koordinuojamu bloku. Sudarymo procesas turi būti vykdomas tol, kol kol bus atvaizduoti visi duomenų srautų judėjimai. Kiekvienas mazgas gerai suprojektuotoje struktūrinėje diagramoje turi turėti nuo dviejų iki septynių sau pavaldžių mazgų. Jei mazgas turi tik vieną sau pavaldų mazgą, vadinasi to mazgo programos blokas turės žemo lygio susietumą su kitais blokais. Jei mazgas turi daug sau pavaldžų mazgų, vadinasi programos projektavimas buvo vystomas žemo lygio fazėje. Informacija, esanti duomenų srautų diagramose, paprastai naudojama projektuojant struktūrines diagramas, tačiau kiti į struktūrinę diagramą įtraukiami komponentai, kurių nebuvo duomenų srauto diagramoje, nėra tiesiogiai susiję su duomenų transformacija. Struktūrinių diagramų sudarymas yra dviejų lygių procesas. Projektuojant duomenų srautus, apibrėžiamos pirminės projektavimo aprašymo struktūros, į kurias įeina valdymo informacija ir funkcijos. Struktūrinės diagramos turi būti modifikuojamos, įtraukiant papildomus valdymo komponentus. Pagrindinės išvados: * Duomenų srauto diagramos yra priemonė dokumentuoti sistemos duomenų srautus. * Struktūrinės diagramos yra vienas iš būdų atvaizduoti sistemos hierarchinę organizaciją. Svarbu, kad kiekvienas funkcinis mazgas struktūroje turėtų nuo dviejų iki septynių sau pavaldžių mazgų. Duomenų žodynai Duomenų žodynai yra labai naudingi ne tik tai tam, kad palaikyti sistemos specifikacijas, bet ir tiek pat naudingi projektavimo procese. Kiekviena nustatyta esybė diagramoje turi turėti duomenų žodyno įėjimą, duodantį informaciją apie jo tipą, jo funkcijas ir, galbūt, logišką išaiškinimą jo priklausymui. Tai kartais yra vadinama minispekuliacija, pasitenkinant trumpu komponentų f-jos aprašymu. Duomenų žodyno įėjimas turėtų būti komponento tekstinis aprašymas arba turėtų būti labiau išsamesnis aprašymas, išdėstytas projektavimo aprašymo kalba. Duomenų žodynai yra atitinkamas būdas sujungti aprašomojo ir diagraminio projektavimo aprašymus. Ši schema parodo išnykstantį langą, aprašydama pažymėtą transformaciją slenkančių duomenų schemoje. Kai kurie CASE įrenginių išdėstymai aprūpina automatinį sujungimą tarp slenkančių duomenų schemos ir doumenų žodyno. Konkuruojančių sistemų projektavimas Kaip ir objektinis projektavimas, f-nis panašumas projektavimui neužkerta kelio šio projektavimo, kaip eilės lygiagrečiai sąveikaujančių procesų, realizavimui. Iš tikrųjų, slenkančių duomenų diagramos aiškiai pašalina valdymo informaciją ir standartinė įgyvendinimo technika realaus laiko sistemoms yra paimti slenkančių duomenų diagramą ir įvykdyti jos transformacijas kaip skirtingus procesus. Vietinės informacijos grąžinimo sistema galėtų būti projektuojama naudojant konkuruojančius procesus. Komandos įvedimas, vykdymas, būsenos ataskaita-visosyra vykdomos kaip atskiros užduotys. Get_command užduotis tęsiamai traukia pelę ir kai komandos plotas yra pažymėtas, pradedamas komandos vykdymo procesas. Taip pat komandos vykdymo procesas pateikia būsenos pranešimus, kurie yra perdirbti išėjimo užduočių. Darbo aplinkos sukūrimas taip pat vykdomas kaip lygiagreti užduotis ir autorius yra priimtas ar nušalintas priklausomai nuo to ar kursorius yra darbo lange, ar ne. Šis pavyzdys iliustruoja, kad projektavimo lygiagretumas dažnai yra pasirinkimo teisė, prieinama projektuotojui. Kai kurie sistemų tipai yra paprastai vykdomi kaip lygiagrečių procesų rinkiniai kartu su procesu, susijusiu su kiekvienu sistemos techninės įrangos įrenginiu. Kaip bebūtų, problemomis dažnai tampa ir lygiagretaus, ir nuoseklaus projektavimo sprendimai, o skuboti projektavimo sprendimai turi būti anuliuojami.

Informatika  Konspektai   (9,24 kB)

Aukštos įtampos tinkluose energija paskirsto skirstomosios pastotės, kurių pagrindinė dalis – skirstomieji įrenginiai. Juos sudaro jungiamieji aparatai, apsaugos ir matavimo prietaisai. Transformatorių pastotės transformuoja energiją, t. y. vienos įtampos kintamosios srovės energiją keičia į kitos įtampos energiją. Daugelis pastočių atlieka abu šiuos uždavinius: transformuoja ir paskirsto energiją. Tai transformatorių skirstomosios pastotės, kuriuose yra transformatorius arba transformatoriai ir įvairių įtampų skirstomieji įrenginiai. Be transformatorių ir skirstomųjų įrenginių, didesnėse pastotėse yra: Dispečerinė, arba patalpos su elektros spintomis, skydais, valdymo pultu, kuriame įmontuoti matavimo, valdymo, apsaugos ir signalizacijos prietaisai; dispečerinės budintysis personalas prižiūri ir valo įrenginius; Įvairūs pagalbiniai įrenginiai, pvz., suspausto oro įrenginiai, akumuliatorių baterija, sandėlis, buitinės patalpos ir t.t. Mažos galios pastotės, maitinamos vidutiniosios įtampos oro linijomis, įrengiamos stulpuose. Transformatorius ir kiti aparatai įrengiami atramoje.

Elektronika  Diplominiai darbai   (53 psl., 445,57 kB)

Šio darbo tikslas – supažindinti su ankstyviausia ir pirmąja – klasikine - vadybos mokykla, jos pagrindinėmis srovėmis, principais, žymiausiais atstovais, parodyti jų nuopelnus šiuolaikiniam vadybos supratimui, organizacijų valdymui, o taip pat pateikti kritišką požiūrį ir teorijos trūkumus. Rašant darbą buvo naudojamos įvairios autorinės knygos, mokomosios knygos bei internetiniai informacijos šaltiniai. Klasikinės vadybos mokyklos idėjos buvo suformuotos ir pradėtos taikyti praktiškai XIX a. pabaigoje – XX a. pradžioje, vadovams grumiantis su industrinės revoliucijos sukeltais organizaciniais sunkumais. Tai istoriškai pirmoji valdymo teorijos tobulinimo kryptis (8, 30 p.).Organizacijos vis labiau plėtėsi ir darėsi sudėtingesnės, technologijos tobulėjo. Kartu su pokyčiais atsirado poreikis, kad vadovai kontroliuotų įrengimus ir gamybą, koordinuotų tvarkaraščius ir darbą, integruotų įvairias darbo sistemas, valdytų darbo jėgą. Tačiau buvo mažai informacijos, kuria vadovai galėtų vadovautis vykdydami šiuos veiksmus. Ankstesnių vadovų, ekonomistų, politikų ir filosofų idėjos ir patirtis nebuvo sukaupta, užrašyta ir paruošta padidėjusiems ateities organizacinio valdymo poreikiams. To nebuvo iki XIX a. – XX a. prad. kol nauja pramonės vadovų karta sąmoningai pradėjo vystyti organizacijų vadybos pagrindus ir ieškoti praktinių sprendimų problemoms, su kuriomis susidurdavo vadovai. Klasikinės vadybos mokyklos teoretikai bandė rasti „vieną geriausią būdą“ valdyti sudėtingas pramonės organizacijas. Jų teorijos pirmiausia buvo sutelktos ties idėja, kad ekonominio racionalumo lygis priklauso nuo vadovų ir individualių darbuotojų elgesio bei priimamų sprendimų. Kitaip tariant, teoretikai darė prielaidą, kad žmonės, bandydami maksimizuoti asmeninę naudą, vykdo logiškus, racionalius sprendimus, remdamiesi darbo patirtimi. Jų vadybos teorijos buvo grįstos tikėjimu, kad racionalus, logiškas elgesys turėtų būti sutelktas ekonominei gerovei kelti. Klasikinės vadybos mokyklos teorijos pagrindas yra: • Maksimalus darbo padalijimas, užtikrinant maksimalų darbų specializavimą; • Vykdytojo darbo apribojimas kuo paprastesnėmis operacijomis; • Maksimalaus darbo užmokesčio garantavimas; • Darbininko veiklos sferos apribojimas tik darbo operacijomis, nereikalaujant iš jo spręsti darbo bei gamybos organizavimo klausimų (8, 30p.). Klasikinę vadybos teoriją sudaro trys jos pakraipos: 1) mokslinio valdymo teorija; 2) idealaus biurokratinio valdymo teorija ir 3) administracinio valdymo teorija (skirtinguose šaltiniuose dažnai nurodomos tik dvi pakraipos: mokslinio valdymo ir administracinio valdymo). Kiekvienoje pakraipoje išryškinami šiek tiek skirtingi aspektai. 1. MOKSLINIO VALDYMO TEORIJA Ši teorija atsirado iš dalies dėl to, kad iškilo poreikis didinti darbo našumą. Mokslinės valdymo teorijos propaguotojai pirmiausia bandė padidinti darbo našumą kontroliuojant darbuotojų darbą organizacijoje technine prasme. Mokslinis valdymas iškėlė keletą vadybos teorijos ir praktikos veikėjų, kurie efektyvios vadybos technikos vystymui naudojo eksperimentus ir sistemiškus stebėjimus. 1.1 Mokslinio valdymo teorijos kūrėjai Charles Babbage (1792-1871) buvo vienas iš ankstyviausių mokslinės valdymo teorijos kūrėjų. Jis teigė, kad organizacijos galėtų gauti kur kas didesnį pelną, jei darbuotojai būtų specializuoti tam tikroje srityje ir mokomi atlikti tik tam tikrą specifinį darbo veiksmą. Lygiagrečiai su klasikiniu ekonomistu Adam Smith, Ch. Babbage propagavo darbo pasidalijimą ir darbo projektavimą taip, kad kiekvienas darbuotojas vykdytų tik mažą kiekį paprastų užduočių. Vadovų užduotis – apmokyti darbuotojus atlikti kiekvieną užduotį taip efektyviai, kaip tik įmanoma ir įsteigti paskatinimus už jų atlikimą greitai ir efektyviai. Ch. Babbage buvo įsitikinęs, kad vadovai turėtų vykdyti tyrinėjimus, tam, kad būtų nustatyta kiek laiko turėtų užimti kiekvienos užduoties įvykdymas. Vadovai panaudodami tyrimų rezultatus galėtų nustatyti normatyvus darbo įvykdymo greičio lygiui ir apdovanoti darbuotojus pagal atitinkamą normatyvų įvykdymo laipsnį. Frederick W. Taylor (1856-1915) yra geriausiai žinomas mokslinio valdymo teorijos atstovas. Su jo vardu apskritai susietas vadybos, kaip žinių sistemos apie organizacijų valdymą, atsiradimas. Jis pirmasis dar praėjusio šimtmečio pradžioje pradėjo sistemingai tirti darbo organizavimo ir vadybos problemas, naudoti analitinius metodus. Nors jo darbuose analizuojami ne visi vadybos aspektai (ypač šiuolaikiniu supratimu), tačiau tai buvo pirmasis bandymas kompleksiškai nagrinėti organizavimo klausimus. Pagal F. Taylor, vadybos pagrindas - teisingas tiek darbininkų, tiek vadovų darbo organizavimas. F. Taylor, inžinierius ir konsultantas, iš asmeninės patirties pastebėjo tai, ką laikė esant nedovanotinais darbo metodais tokiose organizacijose kaip „Midvale Steel“, „Simonds Rolling Machine“ ir „Bethlehem Steel“. Jo laikais pramonę kamavo nepakankamos kvalifikuotos darbo jėgos pasiūlos problemos. F. Taylor tvirtino, kad organizacijos naudoja esamus darbuotojus neefektyviai ir kad vadovai privalo imtis ryžtingų veiksmų darbo našumui pakelti. Jis pateikė daug priežasčių, kurios įtakojo per mažas gamybos apimtis ir neefektyvumą: darbuotojai dažnai į darbą atsinešdavo savo įrankius, kurie būdavo nepakankamai geri tinkamai atlikti užduotis; apmokymas buvo atliekamas atmestinai ir neorganizuotai, todėl darbuotojai patys dažnai nustatydavo jiems palankesnį mašinų greitį ir darbo tempą; vadovai veikdavo petys į petį su savo pavaldiniais, dažnai ignoruodami tokias vadybos pareigas kaip darbo planavimas ir organizavimas. Būtent į vadovus buvo nukreipta pagrindinė F. Taylor kritika. Jis tvirtino, kad vadovai turėtų vystyti ir įgyvendinti darbo „mokslą“ - pagrindinius nuostatus ar principus, kurie apspręstų įvairias darbo sritis. Darbas tik tuomet gali būti našus, kai jis organizuotas pagal taisykles, principus, standartus, parengtus, panaudojant naujausius mokslo pasiekimus ir ilgametę praktikos patirtį. F. Taylor pritaikė savo įsitikinimus geležies pernešimo procese – elementarioje plieno pramonės darbo dalyje. Jis pastebėjo darbo neefektyvumą ir nereikalingą energijos švaistymą naudojamuose metoduose pernešti 20 kilogramų sveriančius geležies luitus nuo gamybos vietos iki geležinkelio vagonų. Jis buvo įsitikinęs, kad naudojant mokslinius principus galėtų nustatyti „vieną geriausią būdą“ pakelti 20 kilogramų geležies luitą, laikyti jį, eiti su juo ir nuleisti jį žemėn. Po laiko, judesių bei nuovargio tyrimų, F. Taylor nustatė „mokslišką“ geležies luitų pernešimo būdą. Tai leido vieno darbuotojo vidutiniškai perneštų geležies luitų kiekį padidinti nuo 12,5 tonos iki 48 tonų per dieną. Naudodamas tą patį metodą, F. Taylor sukūrė „moksliškus“ būdus anglių, geležies ir pelenų sėmimui. Jis ragino vadovus vystyti mokslinius visų organizacijos darbų techninius tyrinėjimus. F. Taylor mokslinis valdymas buvo pagrįstas klasikine ekonomikos teorija: ir vadovai ir darbuotojai yra ekonomiškai motyvuoti. Vadovai nori padidinti pelną, o darbuotojai nori padidinti asmeninę ekonominę naudą. F. Taylor matė šį abipusį interesą kaip jungtį tarp vadovybės ir darbo jėgos, kuri paskatina juos dirbti kartu, kad būtų patenkinti abiejų poreikiai. Jo manymu, darbuotojai ir vadovai, norėdami pasiekti gerus organizacijos darbo rezultatus, turėtų laikytis tokių nurodymų: 1. Plėtoti mokslinį darbo organizavimą panaudojant laiko, judėjimo ir nuovargio veiksnių tyrinėjimus paties optimaliausio darbo atlikimo ir jo atlikimo lygio nustatymui. 2. Tvirtai laikytis darbo standartų, neleidžiant, kad kasdieninė, mokslinių tyrinėjimų nustatyta, gamybos apimtis būtų pakeista dėl kokio nors vadybininko ar darbuotojo savavališkos užgaidos. 3. Teisingai atrinkti ir perengti darbuotojus dirbti tam tikroje darbo vietoje, pavedant jiems atlikti užduotis, kurioms jie yra labiausiai tinkami ir suinteresuoti. 4. Įvesti finansinio paskatinimo sistemą, kuri paskatintų darbuotojus dirbti našiai ir efektyviai dėl su produkcija susieto darbo užmokesčio: maža gamyba įtakoja žemą užmokestį, didesnė gamyba – didesnį užmokestį. 5. Naudoti specializuotą funkcinį vadovavimą skiriant tam tikrą skaičių ekspertų prižiūrėti darbuotojus skirtingose jų darbo srityse. Tai efektingiau, nei vienas pagrindinis vadovas kuris vadovauja visam skyriui. 6. Palaikyti glaudžius ir draugiškus darbuotojų ir vadovybės santykius, nes bendradarbiavimas tarp darbdavio ir darbuotojo padeda užtikrinti noriai priimamą mokslinių darbo principų pritaikymą. Nors F. Taylor teigė, kad realizuojant mokslinio valdymo teoriją, vadybos darbus dirbantys darbuotojai pagrindinį dėmesį turi skirti darbininkų darbo organizavimui ir jo tobulinimui, o kitas vadybinės veiklos sritis laikė beveik antraeilėmis, vienu svarbiausių jo indėlių į vadybos mokslo teoriją laikomas funkcinio valdymo ir vadybinio mokslo pasidalijimas. Jis pasiūlė atsisakyti grynai hierarchinio valdymo principo, norint gerai organizuoti darbą, ypač pabrėžė planavimo reikšmę, akcentavo, kad gamyklą turi valdyti ne tiek direktorius, kiek planavimo skyrius. Nors F. Taylor metodai žymiai padidino darbo našumą ir atlyginimą daugeliu atvejų, tačiau darbininkai ir jų sąjungos ėmė priešintis tokiam požiūriui. Pastarieji bijojo, kad dirbdami sunkiau ir spartesniais tempais, jie išseks ir neišvengiamai bus atleisti iš darbo. Be to, F. Taylor sistema iškėlė į svarbiausią vietą laiką. Tai kritikuojama dėl to, kad darbuotojai galėjo būti verčiami dirbti vis greičiau ir greičiau – taupyti laiką. Didelis dėmesys darbo našumui ir pelningumui leido kai kuriems vadovams išnaudoti tiek darbuotojus, tiek klientus. Rezultatas – daugiau darbuotojų įstojo į sąjungas ir šitaip sustiprino įtarinėjimus ir nepasitikėjimą, ištisus dešimtmečius temdžiusius administracijos ir darbuotojų santykius. Vieni iš mokslinės valdymo teorijos pradininkų taip pat buvo Frank (1868-1924) ir Lillian (1878-1972) Gilbreth, kurie dirbo kaip vyro ir žmonos komanda. Frank Bunker Gilbreth daugiausia jėgų skyrė darbo metodų tobulinimui, gamybos ir našumo pakėlimui, o Lillian Moller Gilbreth, pasitelkdama psichologijos pagrindus ir vadybos žinias, į mokslinio valdymo teoriją žvelgė kaip į priemonę padėti darbuotojams įvykdyti savo potencialias galimybes. F. ir L. Gilbreth derindami mikrochronometrą ir kino kamerą detaliai ištyrė judesius, panaudojamus darbo proceso metu, ir sudarė jų klasifikavimo schemą. Judėjimas buvo pavadintas terbligu (therblig). Į jų klasifikaciją buvo įtraukti tokie judesiai, kaip spaudimas, laikymas ir judėjimas. Judėjimo schema pažymėjo ryšius tarp atliekamų judesių tipų bei dažnumo ir darbuotojo nuovargio ir atkreipė dėmesį, kad nereikalingi veiksmai veltui švaisto energiją ir laiką. Atskirdami efektyvius judesius nuo neefektyvių, F. Ir L. Gilbreth padėjo didesnę darbuotojų energijos dalį panaudoti naudingam darbo atlikimui. Frank Gilbreth kruopščiai tyrė ir tobulino mūrijime naudojamus metodus. Jis pastebėjo, kad skirtingi mūrininkai naudoja skirtingas būdus ir stebėjosi, kad vienas iš seniausių pasaulio amatų niekada nebuvo standartizuotas. Netgi be išsamesnių tyrimų mūrijimas akivaizdžiai atrodė ypač nenašiai atliekamas. Būdamas tvirtai įsitikinęs, kad mūrininkų našumas galėtų būti žymiai pagerintas, F. Gilbreth išanalizavo kino juostoje užfiksuotą mūrijimo procesą ir atrado, kad jame viduriniškai naudojama 18 skirtingų judesių. Jis išmatavo atskirų veiksmų užimamą laiką, ištyrė nuovargio faktorius ir pateikė alternatyvią procedūrą, kurioje atliekamų judesių skaičius buvo sumažintas nuo 18 iki 5. jis padalijo mūrijimą į dalis: vienas darbuotojas išnešioja plytas ir skiedinį, kitas darbuotojas tik kloja plytas. F. Gilbreth nurodymai pakėlė vidutinį vieno darbuotojo per valandą paklojamų plytų skaičių nuo 120 iki 250. Lillian Gilbreth sveikatos apsaugos daktarės disertacija Brown Universitete buvo pavadinta „Vadybos psichologija“ ir išleista 1914 m. Ji buvo šiuolaikinės darbo jėgos vadybos pradininkė, ypač darbuotojų atrinkimo, paskyrimo ir apmokymų moksle. Kartu F. Ir L. Gilbreth domėjosi individualių darbuotojų lavinimu apmokymo programų būdu, darbo aplinkos tobulinimu ir pramonės psichologija. Henry Gantt (1861-1919) mokslinio vadovavimo teorijai ir apskritai vadybos mokslui daugiausia nusipelnė sukurdamas dvi naujoves: Gantt grafikus ir minimaliu darbo užmokesčiu grįstą skatinimo sistemą. Bandydamas pagerinti vadovavimą planavimo, projektavimo ir kontroliavimo metodais, H. Gantt sukūrė Gantt grafikus, kurie naudojama dar ir dabar. Vadovai šį grafiką naudoja darbo veiksmų apibendrinimui ir nustatymui bei suklasifikavimui tų, kurie turėtų būti atlikti vienu metu ar nuosekliai. Kaip parodyta 5 pav. grafike, skirtame vienos JAV statybos įmonės rekonstravimo darbams, planai privalo būti nubraižyti anksčiau už bet kurios kitos veiklos atlikimą, bet pradiniai elektros darbai ir spintelių užsakymai gali būti pradėti kartu. Sienų apdaila gali iš dalies sutapti su kai kuriais galutiniais elektros darbais, bet spintelės negali būti pastatytos anksčiau nei bus baigta sienų apdaila. Be to, padedant darbų tvarkaraščiui, H. Gantt grafikas gali būti naudojamas kaip darbų kontroliavimo įrankis. Vadovai gali į grafiką įtraukti laiką, kurio iš tikrųjų reikia užduočiai užbaigti ir jį palyginti su laiku, kuris iš pradžių buvo suplanuotas. H. Gantt skatino idėją, kad darbuotojai turėtų gauti minimalų dienos užmokestį, nepriklausomai nuo to, ar jie pasiekė nustatytas kasdieninio darbo apimtis. Jis taip pat siūlė, kad darbuotojams būtų išmokamos vienkartinės premijos viršijus šias apimtis. Be to, H. Gantt siūlė skirti premijas prižiūrėtojams kurių pavaldiniai pasiekė bendrą kasdieninę standartinę apimtį ir papildomas premijas, jei visi darbuotojai pasiekė savo tikslus, nes nujautė, kad tai paskatintų prižiūrėtojus efektyviai valdyti savo pavaldinius. Ypatingai kuriant vadybos racionalizavimo metodus pasižymėjo Harrington Emerson (1853-1931). Jis išpopuliarėjo savo knyga „Dvylika našumo principų“ (išleista 1908 m.). Knygoje jis išdėstė požiūrių sistemą į gamybos racionalizavimą kaip priemonę prieš bet kokį išteklių švaistymą, neekonomišką jų panaudojimą. Skirtingai nei kiti F. Taylor pasekėjai, nagrinėję atskirų profesijų darbo organizavimą konkrečioje įmonėje, H. Emerson tyrinėjo darbinės veiklos principus apskritai, nepriklausomai nuo konkretaus jų turinio. Skaidant darbo organizavimo procesą į sudėtines dalis ir nagrinėjant kiekvieną atskirai, jo tikslas buvo sutekti dėmesį į teorinę nagrinėjamos problemos pusę (8, 33p.). Tokios analizės pagrindu jis ir suformulavo pagrindinius mokslinio vadovavimo teorijos principus, kurie aktualūs ir šiandien, ypač organizuojant gamybinių įmonių veiklą: 1. Aiškūs tikslai - racionaliai organizuoti veiklą galima tik teisingai pasirinkus ir suformulavus tikslus. To nepadarius, bet kokia organizacinė veikla netenka prasmės, nes ji būna chaotiška ir gali turėti ne tik teigiamas, bet ir neigiamas pasekmes. 2. Sveikas protas. Organizacijoje priimami sprendimai turi būti pagrįsti, optimalūs. Reikia drąsiai diegti naujoves, atsisakyti įsisenėjusių stereotipų. 3. Kompetentinga konsultacija. Vienas žmogus negali būti ekspertas visais su darbo našumu susijusiais klausimais. Todėl būtina konsultuotis su žmonėmis ir naudotis knygomis. 4. Darbo drausmė – sudėtinė bet kokios veiklos dalis, ji padeda išlaikyti gerą vidinę nuotaiką, gerus rezultatus. Ten, kur drausmė prasta, aukštų pasiekimų net geriausiomis sąlygomis pasiekti neįmanoma. 5. Kiekvienas darbuotojas turi tiksliai žinoti savo pareigas, jų atlikimo būdus. Tam būtina sudaryti standartines instrukcijas, siekti, kad visi jas įsisavintų ir dirbtų pagal jų reikalavimus. 6. Darbą būtina normuoti. Normos neturi būti nei didelės, nei mažos. Racionalus intensyvumas – efektyvumo pagrindas. 7. Teisingi santykiai su darbuotojais. Darbuotojas tik tada dirbs gerai, kai darbo turinys atitiks jo kvalifikaciją, sugebėjimus, polinkius irt.t labai svarbu atrinkti žmones į tam tikas darbo vietas, sudaryti sąlygas tobulintis. 8. Centralizuotas reguliavimas. 9. Atlyginimas už darbą privalo atitikti jo sudėtingumą ir bendrą apmokėjimo lygį, turėtų būti įdiegta skatinimo sistema.. 10. Veiklos rezultatai turi būti nuolat apskaitomi ir įvertinami. tai reikalinga pasiekimams nustatyti ir ateities planavimui. 11. Darbą reikia nuolat dispečerizuoti - kontroliuoti ir koordinuoti. Kontrolė sudaro galimybes sekti gamybos proceso vyksmą ir išvengti neigiamų pasekmių, lengviau pastebėti galimus nukrypimus. 12. Darbo sąlygas būtina sudaryti tokias, kad darbas būtų ne tik našus, bet ir malonus. be to, būtina užtikrinti saugias darbo sąlygas. Taikant praktikoje ir tikslinant mokslinio valdymo teoriją taip pat nusipelnė garsus pramonininkas Henry Ford (1863-1947). Pagal jo vardą buvo pavadinta ir jo sukurta nauja gamybos organizavimo sistema – fordizmas. Fordizmas – nuoseklus F. Taylor, F. Gilbreth ir kitų darbo organizatorių tyrimų tęsinys nepertraukiamos gamybos sąlygomis (7, 48p.). Pagrindinės našaus darbo sąlygos Ford manymu yra geras darbo pasidalijimas, detalių ir mazgų standartizavimas ir gamybos mechanizavimas. Šias sąlygas realizuoti lengviausia masinėje gamyboje, todėl H. Ford buvo aktyvus masinės gamybos propaguotojas, savo gamyklose darbą organizavo vadovaudamasis būtent šiais principais: 1. Vertikali visos įmonės struktūra (tai pagrindinis H. Ford gamybos organizavimo principas). H. Ford teigė, kad įmonė gali būti saugi ir nepriklausyti nuo konjunktūros svyravimų su automobilių gamyba susijusiose pramonės šakose ir apskritai tik viską pasigamindama pati. Ford automobilių koncernas jungė geležies rūdynus ir anglies kasyklas, metalurgijos gamyklas ir automobilių fabrikus, turėjo savą geležinkelį, upių garlaivių, kaučiuko plantacijų. Be to, H. Ford galėjo reguliuoti visas gamybos stadijas taip, kad pakankamai ir laiku būtų pateikta produkcija automobilių surinkimui. 2. Masinė gamyba, sudariusi sąlygas techniniams ir organizaciniams jos patobulinimams įgyvendinti. 3. Standartizavimas. H. Ford įmonėse buvo gaminas tik vienas gaminys, tik vienas važiuoklės tipas. Vien tik automobilių kėbulai buvo gaminami kelių tipų. Automobilio dalys jungtos tomis pačiomis tvirtinimo detalėmis, todėl jos būdavo gaminamos masiškai, su mažiausiomis sąnaudomis. 4. Visiškas gamybos mechanizavimas. H. Ford įmonėse rankų darbas buvo maksimaliai pakeistas mašininiu. 5. Visiškas darbo pasidalijimas. Kiekvienas žmogus atlikdavo tik vieną labai smulkią gamybos proceso dalį (7, 48p.). 1914 m. H. Ford įvedė 8 valandų darbo dieną ir apskritai įmonėse buvo sudarytos geros darbo sąlygos: švara, salės su krėslais poilsiui, įvairūs higienos patogumai, daili estetinė patalpų išvaizda ir pan. H. Ford įmonėse buvo toks didelis darbo intensyvumas, kad didesnis darbo užmokestis, trumpesnė darbo diena, geros darbo sąlygos buvo būtinos, kad fiziškai ir psichologiškai tas darbas būtų įmanomas. Visų mašinų ir mechanizmų sistema įtakojo labai didelę darbo spartą, be to, kiekvienas darbuotojas dirbo labai monotonišką darbą, pavyzdžiui tik užverždavo veržles. Tam nereikėjo kvalifikuotų darbuotojų: per 1-2 dienas, o kartais ir per kelias valandas tokios operacijos būdavo lengvai išmokstamos. Tai H Ford padėdavo išspręsti darbuotojų kaitos problemą, nes, nepakeldami pernelyg didelio intensyvumo, 50-60% darbuotojų kasmet iš jo įmonių išeidavo. H. Ford veikla labai plati. Jis teigė, kad būtina pašalinti bet kokį jėgų švaistymą, netaupų jų naudojimą, ypač žemės ūkyje, iškėlė pastarojo industrializacijos idėją. Kartu su žemės ūkiu H. Ford nagrinėjo viso ūkio racionalizavimo problemas, kritikavo stichišką pramonės šakų atsiradimą Amerikoje, pateikė būtinybę atskiriems rajonams numatyti ekonomiškai tikslingas įmones. Šiais principais ir dabar vadovaujamasi daugelio pasaulio šalių pramonės įmonėse. 1.2 Mokslinio valdymo teorijos apibendrinimas Mokslinio valdymo teorijos pasiekimai: • Standartinių metodų išvystymas kiekvieno darbo procese; • Darbuotojų atrinkimas pagal atitinkamus sugebėjimus kiekvienam darbui; • Darbuotojų apmokymų standartizavimas; • Darbuotojų darbo pagerinimas darbo planavimu ir trukdžių panaikinimu; • Paskatinimo darbo užmokesčiu už padidintą gamybą įvedimas. Mokslinio valdymo teorijos nuopelnai: • Įrodė darbo pasidalijimo svarbą; • Inicijavo kruopščius darbo elementų tyrimus; • Įrodė darbuotojų atrinkimo ir apmokymų svarbą. Mokslinio valdymo teorijos trūkumai: • Neįvertino socialinės situacijos ir didesnių darbuotojų poreikių; • Nepripažino individualių žmonių skirtingumo; • Skatino vergišką požiūrį į darbuotojus, jų idėjų ir pasiūlymų ignoravimą (2, 47p.). 2. IDEALAUS BIUROKRATINIO VALDYMO TEORIJA 2.1 Max Weber biurokratinio valdymo teorija Idealaus biurokratinio valdymo teorija – metodiškas požiūris, atsiradęs Europoje ir nusakantis organizaciją kaip vieną visumą. Ją paskelbė ir suformulavo vokiečių teisininkas ir sociologas Max Weber (1864-1920) beveik tuo pat metu, kai F. Taylor paskelbė savo mokslinio valdymo teoriją. XIX a. pabaigoje dauguma Europos organizacijų buvo valdomos asmeninių santykių principu, į organizaciją buvo žiūrima, kaip į šeimą. Darbuotojai labiau paisė vieno vadovo ar lyderio autoriteto, nei organizacijos ar jos misijos apskritai. Tokio valdymo neigiamas padarinys buvo tai, kad ištekliai buvo naudojami individualių įgeidžių realizavimui, o ne organizaciniams tikslams. Rezultate, darbuotojai valdė organizacijas ir vartojo išteklius savo, o ne pirkėjų naudai. M. Weber biurokratinį valdymą traktavo kaip grupinės veiklos organizavimą, šią veiklą griežtai reglamentuojant taisyklėmis, standartais, instrukcijomis ir kt. (kai tuo tarpu politologai biurokratinį valdymą suprato kaip valdymą, panaudojant biurų sistemą). M. Weber biurokratinio valdymo teorijos esmė – visi santykiai tarp darbuotojų organizacijoje turi būti griežtai formalizuoti, reglamentuoti, turi vyrauti „nuasmenintų“ santykių atmosfera, vienų prielankumas ar neprielankumas kitiems organizacijoje negalimas. Bet koks nukrypimas nuo reglamentų neigiamai veikia darbo efektyvumą ir rezultatus. M. Weber kėlė tokius biurokratinio valdymo tikslus: • Greitis • Tikslumas • Hierarchiškumas • Vienareikšmiškumas • Tęstinumas • Nuspėjamumas M. Weber buvo įsitikinęs, kad yra tinkama našios ir efektyvios organizacijos konstrukcija ir plėtojo tokį racionalios organizacijos modelį: Biurokratinio modelio struktūra: • Darbo pasidalijimas grįstas funkcine specializacija; • Egzistuoja tiksliai apibrėžta hierarchija ir valdžia; • Taisyklių sistema tiksliai nusako darbuotojų teises ir pareigas; • Taisyklių ir darbo instrukcijų sistema tiksliai nusako darbo situacijų sprendimo ir vykdymo metodus; • Visuomeniniai kontaktai yra apibūdinami beasmenių visuomeninių santykių; • Darbuotojų atranka pagrįsta jų kompetencija ir organizacijos poreikiais; • Paaukštinimai darbe pagrįsti darbuotojo kompetencija ir išsamiu organizacijos pažinojimu, įgyjamu su patirtimi ir darbo stažu; • Tarnyba turi atspindėti atsidavimą karjerai; • Kilimas karjeros laiptais organizacijoje yra garantuotas to nusipelniusiems; • Biuro valdymas susideda iš plačių organizacinių sandorių kūrimo ir palaikymo; M. Weber idealioje organizacijoje, darbas turi būti padalintas pagal specializaciją, griežtai atitikti darbuotojų kvalifikaciją. Kiekvieno darbuotojo valdžia ir atsakomybė turi būti aiškiai apibrėžta kaip oficialios posto pareigos, bet ne kaip tam tikro to posto atstovo pareigos. M. Weber taip pat siūlė, kad tiksliai apibrėžta hierarchija turėtų būti įvesta tam, kad būtų eliminuoti dviprasmiškumai ir tam, kad būtų nustatytas santykių tarp darbų organizacijoje pobūdis. Organizacija, norinti sėkmingai veikti, privalo susiformuoti uždavinius, kuriuos įgyvendindama ji sieks numatomų rezultatų. Nežinant, ką nori pasiekti, veikla yra beprasmė. Į M Weber idealios organizacijos viziją įtrauktas: 1) detalizuotas taisyklių kompleksas nustatantis darbuotojų teises ir pareigas; 2) detalizuotas taisyklių kompleksas nusakantis į kiekvieną darbo situaciją įtrauktas procedūras. Šios taisyklės turėtų būti vienodai priimtos visoje organizacijoje. Dėl to M. Weber biurokratinis valdymas būtų nuasmenintas ir darbuotojai būtų valdomi be asmeninės įtakos ar siekiant individualių laimėjimų. Vadovai turi stengtis prisiderinti prie tokios nuasmenintos atmosferos ir vengti sprendimų paremtų pažintimis, jie privalo vadovauti remdamiesi formalizuotais reikalavimais, niekada nesivadovauti kokiomis nors emocijomis, jausmais, asmeniniu požiūriu. Taip jie turi elgtis tiek su organizacijos darbuotojais, tiek su klientais. Vadovas – biurokratas neturi siekti kokio nors populiarumo ar prielankumo, nusižengdamas taisyklėms, instrukcijoms, reglamentams (6, 28p.). M. Weber buvo įsitikinęs, kad organizacija grįsta racionaliu administraciniu valdymu būtų efektyvesnė ir lengvai prisitaikanti prie pokyčių, nes tęstinumas yra užtikrinamas taisyklingos struktūros ir pozicijų geriau nei vieno kažkurio asmens, kuris gali išeiti ar mirti. Pasak M. Weber, racionalumas organizacijoje visų pirma reiškia darbuotojų atranką ir paaukštinimą grįstą kompetencija, o ne pažintimis (2, 51p.). 2.2 Idealaus biurokratinio valdymo teorijos apibendrinimas Biurokratinio valdymo privalumai. Biurokratija duoda daug teigiamų rezultatų, bet tik tuomet, kai ši teorija vykdoma idealiai. Keletas iš teigiamų jos padarinių: 1. Darbuotojo elgesys yra nuoseklus dėl nustatytų polisų, procedūrų ir taisyklių; 2. Eliminuojami darbo pareigų sutapimai ar prieštaravimai, nes užduotys yra tiksliai apibrėžtos; 3. Elgesys yra nuspėjamas dėl hierarchijos valdyme; 4. Darbuotojų samdymas ir paaukštinimai pagrįsti nuopelnais ir/ar kompetencija; 5. Darbuotojai tobulėja, nes specializuojasi vienoje konkrečioje darbo sferoje; 6. Organizacijos veikla yra nuosekli, nes ji geriau apibrėžia poziciją, nei kažkoks asmuo (t.y., kai vienas žmogus palieka savo pareigas, jų imasi kitas). Nors taisyklės ir nuostatai gali būti primesti per griežtai, jie reikalingi efektyvumui. Be to, jie suteikia pagrindą didelio skaičiaus vadovų ir darbuotojų koordinavimui. Yra daug biurokratinio valdymo privalumų, sunkumai dažniausiai kyla dėl paprasčiausių taisyklių nesupratimų ar netinkamo jų taikymo (5). Didelis biurokratinio valdymo privalumas tai, kad užtikrinamas nuoseklus įstatymų reikalaujamas darbuotojų elgesys. Tikslūs darbo apibrėžimai garantuoja vadovui, kad visos būtinos užduotys bus atliktos. Vadovų hierarchija suteikia galimybę nuspėti visų organizacijos dalių veiklą. Du prižiūrėtojai turi atsiskaityti tam pačiam viršininkui, o galiausiai visi vadovai atsiskaito vienam asmeniui – direktoriui. Tokia kontrolė sukuriama nesuderinamumų tarp prižiūrėtojų prevencijai. Paaukštinti asmenis pareigose motyvuojant nuopelnais ir kompetencija yra efektyvu (ypač jei pakilimas į aukštesnę hierarchijos vietą nėra labai komplikuotas ir priklauso tik nuo asmeninių pasiekimų). Specializuodamiesi savo darbo srityje darbuotojai tampa tos srities ekspertais, tuo būdu gali įvykdyti užduotis kur kas efektyviau. Galiausiai, organizacijos veikla nenutrūksta ją palikus kai kuriems žmonėms. Jei organizaciją palieka prezidentas, kitas žmogus paaukštinamas į jo vietą ir tęsia jo darbą be jokio sutrikdymų. Biurokratinio valdymo trūkumai. Negatyvias biurokratinio valdymo puses iššaukia stipri didelių organizacijų kritika. Keletas tokių kaltinimų: 1. Per daug popierizmo; 2. Darbuotojai nesirūpina organizacija; 3. Darbuotojai yra nuasmeninami (to reikalauja taisyklės); 4. Griežtas reguliavimas iššaukia atitinkamą elgesį; 5. Aklas pasikliovimas taisyklėmis ir polisais slopina darbuotojų tobulėjimą (5). Daugeliui žmonių kartais tenka patirti nemalonių išgyvenimų turint reikalų su organizacijomis, nes darbuotojai nenori laužyti taisyklių ar primesti asmeninio vertinimo. Jei problema nėra apibrėžta taisyklių, daugelis darbuotojų bijo daryti sprendimus ar imtis veiksmų jai išspręsti. Toks pasikliovimas taisyklėmis mažina kūrybiškumą, darbuotojo tobulėjimą ir iniciatyvą. Biurokratijos darbuotojai dažnai laikomi ne žmonėmis, o mašinomis. Tai gali lemti darbuotojo abejingumą organizacijai ir darbo vykdymui. Galiausiai, kiekvieno veiksmo raštiškas registravimas pagal taisykles yra sunkus darbas, švaistantis laiką, kuris galėtų būti panaudotas kur kas naudingiau. Terminas „biurokratija“ šiuolaikinėse organizacijose yra įgavęs gana neigiamą reikšmę ir siejamas su begalinėmis, nesuskaičiuojamomis taisyklėmis ir popierizmu. Kiekvienas iš mūsų yra buvęs smarkiai suerzintas ilgo laukimo eilėse ar, rodos, beprasmiškų ir kvailų procedūrų vykdymo. Antra vertus, taisyklės ir kitos biurokratinės procedūros iš anksto paruošia standartinį elgesio su darbuotojais metodą. Kiekvienas turi lygias teises ir kiekvienas žino, kokios yra taisyklės. Daugeliui organizacijų tai suteikė galimybę tapti ypač efektyvioms. 3. ADMINISTRACINIO VALDYMO TEORIJA Mokslinio valdymo teorija ir biurokratinio valdymo teorija apibūdino vienokius ar kitokius bendruosius veiklos organizavimo principus, tuo tarpu administracinio valdymo teorija nagrinėja visos organizacijos valdymą. Administracinio valdymo teorijos autoriai domėjosi organizacijos struktūra ir modeliavimo procesais, kurie padarytų jos operacijas racionalias, tvarkingas, nuspėjamas, našias ir efektyvias. Administracinio valdymo teorijos kūrėjai žiūrėjo į organizacijas kaip į gigantiškus mechanizmus, sukurtus tikslų pasiekimui ir tikėjo, kad gali būti elementarus universalių įstatų ar principų komplektas, kuris priverstų šiuos mechanizmus veikti efektyviai. Vieningai pripažįstama, kad administracinio valdymo teorinius pagrindus suformulavo prancūzų mokslininkas Henri Fayol (1841-1925). Jis penkiasdešimt aštuonerius metus dirbo prancūzų geležies ir anglių apdorojimo organizacijoje Commentary-Fourchambault. Savo valdymo žinias ir patirtį H. Fayol sukaupė dirbdamas kasybos inžinieriumi. Jis savo sėkmę valdymo srityje priskyrė naudotiems metodams, o ne kokiam nors asmeniniam talentui. Jis jautė, kad kiti vadovai galėtų pasiekti tokių pat aukštumų vadyboje, jei vadovautųsi atitinkamais nurodymais organizacijų kompleksų valdyme. Ypatingą svarbą tolimesniam vadybos mokslo vystymuisi turėjo H. Fayol suformuluotas vadovavimo (administracinės) veiklos etapų ciklas, kurį vėliau kiti tyrinėtojai pavadino bendrųjų valdymo funkcijų ciklu. Pagal H. Fayol, administruojant bet kokią veiklą, reikia nuosekliai realizuoti tokius veiksmus (etapus): 1. Numatymas – apibrėžti, kokių rezultatų norima pasiekti; 2. Plano parengimas – sudaryti konkrečių veiksmų reglamentą; 3. Organizavimas – parinkti žmones, apibrėžti jų funkcijas, darbinius tarpusavio santykius; 4. Koordinavimas – realizuojant planą, atliekant operacijas, reguliuoti, derinti veiksmus; 5. Kontroliavimas – lyginti planą su rezultatais, atlikus kiekvieną operaciją, įvertinti tai, kas padaryta. Didelį dėmesį H. Fayol teikė vadybos veiksmams. Nors H. Fayol tikėjo, kad visi vadovai atlieka visas penkias jo paties nustatytas funkcijas – numatymą, planavimą, organizavimą, koordinavimą ir kontroliavimą, jis taip pat pripažino, kad vieno vadovo valdymo darbo pobūdis skiriasi nuo kito vadovo, priklausomai nuo tokių faktorių kaip organizacijos dydis ir vadovo užimama vieta hierarchijoje. H. Fayol aiškiai atskyrė kategoriją „įmonės valdymas“ nuo kategorijos „vadovavimo (administracinė) veikla“ (6, 30p.). Jis nustatė šešis pagrindinius įmonės valdymo veiksmus: • Techniniai ir technologiniai veiksmai visų pirma reiškiantys gamybą ir apdirbimą; • Komercinė veikla, tokia kaip pirkimas, pardavimas ir mainai, kuriems reikalingos žinios apie rinką ir konkurentus; • Finansiniai veiksmai, reikalingi tirti ir vykdyti optimalų kapitalo vartojimą; • Apsaugos veiksmai saugoti nuosavybę ir žmones nuo vagysčių, gaisro ir potvynio, taip pat streikų, nusikaltimų ir kitų socialinių trikdžių prevencijai; • Apskaitos veiksmai, kurie kaupia ir aprūpina tvarkinga, tikslia informacija apie organizacijos ekonominę poziciją; • Valdymo veiksmai, į kuriuos įtraukiamas organizacijos veiksmų numatymas, planavimas, organizavimas, koordinavimas ir kontroliavimas. Akivaizdu, kad pateikdamas tokį suskirstymą, H. Fayol administravimą laiko specifine tam tikros darbuotojų grupės veikla, kurią atliekant reguliuojamas darbas visų vykdytojų, realizuojančių kitas penkias veiklos kryptis. Toks administravimo traktavimas siūlo išvadą, kad administracinė veikla – tai veikla, kurią atliekantys darbuotojai reguliuoja kitų darbuotojų darbą (6, 31p.). H. Fayol daug dėmesio skyrė struktūros klausimams. Jis nagrinėjo įvairius galimus organizacijos struktūros variantus, parodydamas, kaip augant organizacijai, paprasta linijinė struktūra keičiasi, sudėtingėja, tampa gremėzdiška, jos hierarchinių lygių skaičius negali būti begalinis. Atsiranda būtinybė organizuoti funkcinį valdymą, įvesti patarėjus, konsultantus, referentus, suteikti jiems atitinkamas teises. H. Fayol pabrėžė, kad tai būdinga ne tik gamybinėms, bet ir kitokio pobūdžio organizacijoms. Taip jis davė pradžią bendrajai organizacijų teorijai. Kiekvieno struktūrinio padalinio vietą ir svarbą struktūroje apsprendžia būtent jo vykdomos funkcijos, todėl struktūrizavimas ir funkcijų paskirstymas yra vieningas, integruotas procesas. Analizuodamas hierarchiškumą, H. Fayol palygino organizaciją su medžiu iš kurio kamieno auga šakos, iš jų – plonesnės šakos ir t.t. Be abejonės, H. Fayol teorijos pagrindų pagrindas yra jo suformuluoti ir detaliai išaiškinti 14 administravimo principų, kuriais būtina vadovautis, vykdant visas funkcijas ir kuriais jis pats vadovavosi: 1. Darbo pasidalijimas – kelti efektingumo lygį dėka specializacijos, mažinant mokymo laiką, darant mažiau veiklos pokyčių ir didinant įgūdžių ugdymą. 2. Valdžia – teisė duoti įsakymus visada turėtų reikšti ir atitinkamą pagal privilegijas atsakomybę. 3. Drausmė – priklauso nuo taisyklių, polisų ir susitarimų, kurie valdo organizaciją, gerbimo; drausmė turėtų būti įgyvendinama per sąžiningą ir teisingą visų susitarimų tarp organizacijos ir jos darbuotojų pateikimą. 4. Nurodymų vieningumas – kiekvienas darbuotojas yra atsakingas tik vienam viršininkui, taip išvengiama nesusipratimų ir konfliktų. 5. Vadovavimo vieningumas – vienas vadovas kiekvienam organizaciniam planui, ir vienintelis operacijų planas organizacijoje tų pačių tikslų įgyvendinimui. Vadovai privalo derinti savo veiksmus ir sprendimus, privalo būti vieningi, valdydami pavaldinius. 6. Individualių interesų pavaldumas bendrai gerovei – organizacijos viduje atsirandantys asmeniniai ir grupiniai poreikiai neturi pirmauti prieš visos organizacijos poreikius. 7. Atlyginimas – darbuotojų ir viršininkų atlyginimai turi būti teisingi ir tinkami. Už darbą turi būti atlyginama pagal jo rezultatus ir indėlį į bendrus pasiekimus. 8. Centralizavimas – būtina tiksliai apibrėžti kas organizacijoje atlieka atitinkamus administravimo darbus ir sprendimus kiekvienoje situacijoje, tačiau nėra idealaus kiekvienai situacijai centralizavimo ar decentralizavimo. 9. Valdžios linija – visų organizacinės hierarchijos lygių ir tikslių valdžios linijų tarpusavio pavaldumas turi būti neklystamai aiškūs ir jų turi būti visada tiksliai laikomasi. 10. Tvarka – viskam (ir kiekvienam) turi būti sava vieta ir viskas (kiekvienas) turi būti savoje vietoje. Kiekviena darbo vieta, kiekviena patalpa turi būti tvarkinga, tvarkingumas turi būti kiekvieno darbuotojo būtinai išsiugdyta savybė. 11. Lygybė – su darbuotojais turi būti elgiamasi geranoriškai ir teisingai, analogiškas pareigas užimantys darbuotojai veiklos prasme turi būti visiškai lygūs. 12. Pareigų stabilumas – nustatytų pareigybių sąrašas privalo būti pastovus gana ilgą laikotarpį, negalima kaitalioti pareigybių pavadinimų ir jų veiklos turinio. Didelė darbuotojų kaita trukdo organizacijai sėkmingai dirbti. 13. Iniciatyva – pavaldinių iniciatyva turi būti skatinama, kiekvienas darbuotojas privalo būti aktyvus, reikšti savo nuomonę, siūlyti veiklos gerinimo būdus. 14. Korporacijos dvasia – turėtų būti puoselėjamas ir išlaikomas komandinio darbo, vieningumo ir dvasinio bendrumo jausmas organizacijoje, bendri interesai turi būti suderinti su asmeniniais, galioti principas „visi už vieną, viens už visus“. H. Fayol jautė, kad šių principų pritaikomumas turėtų būti pakankamai lankstus, kad tiktų kiekvienai specifinei administracinei situacijai: „Visų pirma aš pritaikysiu nustatytus principus, kol jie yra atskirti nuo bet kokių pasiūlymų apie jų griežtą taikymą. Nėra nieko griežto ar absoliutaus valdymo reikaluose, viskas priklauso nuo proporcijų. Mums retai tenka pritaikyti tą patį principą dukart identiškomis sąlygomis; reikia atsižvelgti į skirtingas besikeičiančias aplinkybes“ (1, 140p.). Nepaisant to, kad H. Fayol ragino būti lankstiems, daug vadovų, kurie priėmė keturiolika principų, pritaikė juos labai griežtai. Tikslus H. Fayol principų pritaikymas charakterizuoja klasikinį požiūrį į organizacijos valdymą. Tačiau dėl to paties griežtumo korporacijos dvasios ir iniciatyvos principams nepavyko tapti neatskiriama klasikinio požiūrio į vadybos praktiką dalimi. Tuo tarpu pačiam H. Fayol lankstus šių keturiolikos principų pritaikymas padėjo netoli bankroto buvusiai Commentary-Fourchambault vėl suklestėti. H. Fayol puikiai suprato, kad, administruojant organizaciją, šios veiklos kokybė pirmiausia priklauso nuo vadovaujančio personalo. Todėl svarbi jo tyrinėjimų sritis – vadovų kvalifikacija, jų savybės, darbo organizavimo ypatumai. Nagrinėdamas šiuos klausimus jis daug dėmesio skyrė vadovų rengimo ir kvalifikacijos tobulinimo sferai, siūlė organizuoti specialius administratorių kursus, akumuliuoti talentingų vadovų patyrimą, jį skleisti, kviesti juos dėstyti tokiuose kursuose, sudaryti jiems sąlygas išdėstyti savo patyrimą straipsniuose, traktatuose, referatuose (6, 34p.) H. Fayol teorija labai greitai paplito Europoje ir Šiaurės Amerikoje. Ją vienaip ar kitaip pradėjo naudoti įmonių vadovai įvairiose pramonės šakose. Didžiulį atgarsį ši teorija sukėlė ir organizacinės veiklos tyrinėtojų tarpe. Toliau administracinio valdymo teoriją vystė daug mokslininkų. Didžiausią darbą vystant H. Fayol fundamentalias nuostatas atliko amerikiečių mokslininkai Luther Gulick ir Lyndall Urwick. Luther Gulick (1892-1992) analizuodamas administracinės veiklos etapų ciklą, padarė išvadą, kad šių etapų yra daugiau. Jis pasiūlė tokį administracinės veiklos suskirstymą: 1. Planavimas – jungia du pirmuosius H. Fayol pasiūlytus etapus: numatymą ir plano parengimą. 2. Organizavimas – darbų išdalinimas, funkcijų apibrėžimas, pavaldumo nustatymas. 3. Personalo komplektavimas – darbuotojų parinkimas, paskirstymas, darbo sąlygų sudarymas. 4. Vadovavimas – nuolatinis sprendimų priėmimas, įsakymų, nurodymų perdavimas. 5. Koordinavimas - realizuojant planą, atliekant operacijas, reguliuoti, derinti veiksmus (analogiškas H. Fayol pasiūlytai funkcijai) 6. Atskaitomybė – informacijos apie darbų eigą nuolatinis pateikimas, jos įvertinimas. 7. Biudžeto sudarymas – finansinių planų parengimas, finansinė kontrolė. Taip išdėstytą administracinės veikos ciklą L. Gulick pavadino POSDCORB (Planning, Organizing, Staffing, Directing, Co-ordinating, Reporting, Budgeting). Esminė naujovė – vadovavimo funkcijos išskyrimas, ją apibūdinant kaip sprendimų priėmimo ir jų perdavimo veiklą. Įvesdamas šią funkciją, L. Gulick pirmasis kitų vadybos specialistų tarpe aiškiai akcentavo, kad vadovo veiklos turinio esmė yra sprendimų priėmimas. Tai turėjo principinę įtaką tolesniems vadovų darbo apibūdinimo ir analizės tyrinėjimams (6, 35p.). L. Gulick taip pat nurodo pagrindinius organizacijų struktūrų sudarymo principus. Jo nuomone, šie principai yra trys, o juos integruojant, vienaip ar kitaip jungiant, galima sudaryti įvairias specializavimo modifikacijas. • Pirmasis principas – padalinių specializavimas ir jų tarpusavio ryšių nustatymas, vadovaujantis įmonės tikslais. Tikslus ir uždavinius grupuojant į giminingas grupes, galima nustatyti padalinius ir jų atliekamų funkcijų turinį. • Antrasis principas – specializavimas, vadovaujantis operacijų turiniu. Analogiškas ir panašias operacijas priskiriant tam pačiam padaliniui, formuojama padalinių visuma. • Trečiasis principas – geografinis padalinių išsidėstymas. Jei atskiros dalys išdėstytos keliose vietose, padalinius tikslinga specializuoti taip, kad giminingi padaliniai būtų vienoje teritorijoje. Lyndall F. Urwick (1891-1983) buvo entuziastingas ir produktyvus rašytojas administravimo ir vadybos srityse. Jo idėjos buvo ypač stipriai įtakotos H. Fayol. Jis buvo įsitikinęs, kad vienintelis būdas šiuolaikiniam žmogui kontroliuoti socialines organizacijas yra taikant joms principus ar universalias taisykles. Vienam iš geriausiai žinomų jo darbų – „Administravimo elementai“ išleistam 1947 m. – jis išdėstė nemažai principų, kurie, jo manymu, galėtų būti pritaikyti organizacijose ir leistų joms efektyviai pasiekti tikslus. L. F. Urwick principus vystė savo paties dažnai pasitaikančių elementų ir procesų, kuriuos jis apibrėžė organizacijų operacijų struktūroje, interpretacijos pagrindu. Šiuo pagrindu, principai, jei jų tvirtai laikomasi, turėtų vesti į sėkmę administravime ar vadyboje. 1952 m. L. F. Urwick pateikė ir sutvirtino tokį pagrindinių dešimties principų sąrašą: 1. Tikslo principas – bendras tikslas yra kiekvienos organizacijos prasmė. 2. Specializacijos principas – viena grupė, viena funkcija! 3. Koordinacijos principas – užtikrinti koordinacijai visų pirma reikalingas organizavimo procesas. 4. Valdžios principas – kiekviena grupė turi turėti vyriausią vadovą su aiškiai apibrėžtais valdžios įgaliojimais kitiems grupės nariams. 5. Atsakomybės principas – viršininkas yra visiškai atsakingas už savo pavaldinių veiksmus. 6. Apirėžtumo principas – kiekvienas darbas, su savais reikalavimais ir atsakomybe turi būti aiškiai apibrėžtas. 7. Atitikimo principas – valdžia turi būti lygi su atsakomybe. 8. Kontrolės apimtis – niekas neturėtų būti atsakingas už daugiau nei 5-6 tiesioginius pavaldinius, kurių darbas yra sujungtas. 9. Pusiausvyros principas – kiekvienas organizacijos vienetas turi būti laikomas pusiausvyroje su kitais. 10. Tęstinumo principas – struktūra turėtų užtikrinti veiksmų tęstinumą (3, 24p.). Kaip trumpą klasikinės administracinio valdymo teorijos išdėstymą, L. F. Urwick sąrašą būtų sunku patobulinti, koncentruojantis daugiausia ties struktūros klausimais. Palyginus su H. Fayol vadybos principais, L. F. Urwick sąrašas mažiau susijęs su tokiais klausimais kaip, pavyzdžiui, atlyginimas ir moralė. Apskritai L. F. Urwick idėjos buvo populiarios tarp verslo organizacijų abiejose Atlanto pusėse dėl jų protingo patrauklumo organizacijų vadovams. Šiaip ar taip pastaraisiais dešimtmečiais L. F. Urwick tikslo ir struktūros pabrėžimas nebegali suteikti problemų, kylančių dėl visuomenės požiūrio ir staigiai kintančių technologijų, sprendimo būdų. Dabar jo idėjos yra kiek anachroniškos. Jos nurodo dalį, bet tik dalį to, kas yra reikalinga organizacijos klestėjimui. Vis dėlto jo įtaka šiuolaikiniam verslui yra milžiniška. Mary Parker Follett (1868-1933) išmanė filosofijos ir politikos mokslus, ji reiškėsi įvairiose sferose įskaitant socialinę psichologiją ir vadybą. Ji rašė apie bendrų aukščiausių tikslų mažinant konfliktų skaičių organizacijose svarbą. Jos darbai buvo populiarūs tarp to laikmečio verslininkų, bet vadybos mokslo specialistai dažnai į juos žiūrėdavo iš aukšto. Nors ji buvo tarp teoretikų, kūrusių klasikinės mokyklos pagrindus, tačiau įvedė ir daug naujų elementų, ypač žmonių santykių ir organizacinės struktūros srityse. Ji numatė kryptis, kurias toliau plėtojo kylančios bihevioristinė (elgesio) ir vadybos mokslo mokyklos. M. P. Follett buvo įsitikinusi, kad negalima tapti pilnaverte asmenybe, jei nesi grupės narys. Žmogus tobulėja bendraudamas organizacijoje su kitais žmonėmis. Todėl F. Taylor tvirtinimas, kad darbininkų ir administracijos, kaip tos pačios organizacijos narių, tikslai yra bendri, jai atrodė savaime suprantamas, tik, jos manymu, dirbtinis skirtumas tarp vadovų (duodančių įsakymus) ir pavaldinių (juos priimančių ir vykdančių) trukdo šiai natūraliai partnerystei. Ji nepaprastai tikėjo grupės galia, kur pavieniai asmenys gali sujungti įvairius gabumus į kažką didesnio. Be to, M. P. Follett atsižvelgė ne tik į individualias grupes, bet ir į tokių aplinkos veiksnių kaip politika, ekonomika ir biologija, poveikį (4, 36p.). M. P. Follett idėjos tebėra aktualios, nes tinkamos pritaikyti ir šiuolaikiniams vadovams, nuolat susiduriantiems su staigiais pokyčiais dabartinėje valdymo aplinkoje. Jos požiūris i lyderystę pabrėžė žmonių svarbą labiau, nei inžinerinės technikos svarbą. M. P. Follet ėmėsi svarstyti tokias problemas, kurios yra savalaikės ir dabar: etika, galia, kaip skatinti darbuotojus, kad jie darbą atliktų taip gerai kaip tik gali ir pan. M. P. Follet modelis buvo svarbus pirmtakas idėjos, kad valdymas reiškia daugiau, nei vien tai, kas vyksta konkrečioje organizacijoje. Į savo teoriją aiškiai įtraukdama organizacijos aplinką, ji pagrindė vadybos teorijai kelią, apėmusi platesnę santykių skalę – ir organizacijoje, ir už jos ribų. Šiuolaikinių vadybos teorijų įvairovė šiuo atžvilgiu reiškia M. P. Follett deramą pagarbą. Chester I. Barnard (1886-1961) kaip ir M. P. Follett, į klasikinę teoriją įvedė teiginius, kurie buvo tobulinami vėlesnių mokyklų. Jis studijavo ekonomiką Harvardo universitete, tačiau negavo mokslinio laipsnio, nes nebaigė laboratorinio mokslo kurso. Jis pradėjo dirbti statistikos departamente AT&T, o 1927 m. tapo Niu Džersio kompanijos „Bell“ prezidentu ir panaudojo savo darbo patirtį bei didelį išprusimą sociologijos ir filosofijos srityse teorijoms apie organizacijas formuoti. Vienas iš žymesnių Ch. Barnard indėlių į vadybos mokslą buvo neformalios organizacijos sąvoka. Neformali organizacija egzistuoja visose formaliose organizacijose ir apima uždaras grupes ir natūraliai susikuriančius socialinius susivienijimus. Jo manymu, žmonės buriasi į formalias organizacijas norėdami pasiekti tai, ko negali įgyvendinti pavieniui. Tačiau, kai siekia organizacijos tikslų, jie turi patenkinti ir savo individualius poreikius. Kad pasiektų savo asmeninius tikslus formalioje organizacijoje, žmonės buriasi į neformalias grupes. Norėdama užtikrinti sėkmingą savo gyvavimą, organizacija turi efektingai panaudoti šias grupes, net jei jų tikslai kirstųsi su vadovybės tikslais. Taip Ch. Barnard priartėjo prie pagrindinio savo teiginio: įmonė gali efektyviai veikti ir išgyventi tik tuo atveju, jei organizacijos tikslai yra subalansuoti su jai dirbančių individų tikslais ir poreikiais. Ch. Barnard pripažino neformalios organizacijos svarbą ir universalumą, - tai ir yra jo pagrindinis įnašas į vadybą. Ch. Barnard tikėjo, kad galima pasiekti pusiausvyrą tarp individo ir organizacijos tikslų, jei vadovai suprastų savo pavaldinio abejingumo zoną, arba priėmimo zona, t.y. tai, ką pavaldinys galėtų padaryti neklausdamas vadovo leidimo. Žinoma, kuo daugiau veiklos sričių pakliūva į darbuotojo „priėmimo zoną“, tuo tolygesnė ir vieningesnė bus organizacija. Ch. Barnard teigė, kad vadovai turi pamažu išugdyti savo pavaldinių moralinio tikslo jausmą. Tam jie turi išmokti mąstyti plačiau negu jų pačių riboti savi interesai, ir morališkai įsipareigoti visuomenei. Nors Ch. Barnard akcentavo vadovų darbą, tačiau jis daug dėmesio skyrė ir darbuotojo, kaip „pagrindinio strateginio veiksnio organizacijoje“, vaidmeniui. Apibrėždamas organizaciją kaip kooperatyvią grupėmis dirbančių individų įmonę, jis žengė toliau ir paruošė dirvą šiuolaikiniam vadybiniam mąstymui (4, 38p.). IŠVADOS Nors klasikinė vadybos mokykla ir nedavė visuotinai bendro požiūrio į vadybą, galima rasti daug panašumų tarp idėjų, išreikštų Ch. Babbage, F. Taylor, F. Ir L. Gilbreth, H. Gantt, M. Weber, H. Fayol ir L. Urwick. Klasikinė vadybos mokykla labai plačiu mastu nurodė esmę: aprašė, kaip žmonės turėtų valdyti organizacijas. Taip, kaip inžinieriai nusako tinkamiausią būdą statyti tiltams, taip vadovai laikėsi racionaliausio požiūrio ir nustatė principus, kaip kurti ir valdyti organizacijas. Dėka jų pastangų nustatyti „vieną geriausią būdą“, organizacijų sistemos buvo plėtojamos ir vystomos, kas įtakojo smarkų organizacijų produktyvumo padidėjimą. Kitas šių ankstyviausių vadybos pionierių įnašas yra tas, kad jų pastangos sukurti idealią organizaciją paskatino papildomus vadybos ir organizacinių sistemų tyrinėjimus. Nors įvairūs klasikinės vadybos mokyklos atstovai sutiko su dauguma svarstomų problemų – tokių, kaip darbo pasidalijimo svarba, hierarchija, standartinių darbo procedūrų vystymas ir valdžios centralizacija, taip pat buvo ir keletas nesutarimo sričių. Pavyzdžiui, buvo radikalių skirtumų tarp nuomonių apie viršininkus technine prasme. H. Fayol kalbėjo apie „komandos vieningumą“; F. Taylor skatino funkcinį valdymą. H. Fayol argumentavo, kad kiekvienas darbuotojas turėtų atsiskaityti ir būti pavaldus tik vienam viršininkui, kad būtų išvengta nesusipratimų ir konfliktų; tačiau F. Taylor tikėjo, kad darbuotojai turėtų turėti daug viršininkų tam, kad galėtų gauti naudingų, įvairių tipų specializuotų žinių. Kita nesutarimų sritis tapo akivaizdi, kai vadovai klasikinės teorijos šalininkų nurodymus įdiegė praktiškai. H. Fayol patarė vadovams pritaikyti jo keturiolika principų lanksčiai, priderinant kiekvienai situacijai. Tačiau praktiškai klasikinis valdymas turėjo polinkį būti tikslus ir griežtas. Panašiai F. Taylor skatino draugiškus darbo valdymo santykius, bet klasikinis požiūris dažnai buvo šaltas, nuasmenintas ir priešiškas. Nelaimei, dauguma to laikmečio organizacijų tapo nelankstaus biurokratinių principų pritaikymo vergėmis ir rezultate tapo didelėmis bei vangiomis. Klasikinės vadybos teorijos mokykla sulaukė ir nemažai kritikos. Buvo daug teigiančių, kad jos organizacinių narių aprašymas, kaip racionalių ir ekonomiškai motyvuotų, yra neužbaigtas. Šie kritikai tvirtino, kad, kai vadovai ignoruoja socialinius darbuotojų poreikius, organizacijos nesuteikia pakankamos motyvacijos. Jei vadovai traktuoja organizacijas kaip mašinas, o ne kaip socialines sistemas, tai jie darbuotojus laiko ištekliais, kuriais galima manipuliuoti. Rezultatas – susidūrimas tarp darbo ir vadovavimo, kai vadovai valdo ir kontroliuoja darbuotojus, darbo metodus ir organizacinių tikslų siekimą. Kita klasicistų kritika sukasi apie jų pastangas apibrėžti universalius valdymo principus. Nors nemažai klasikinio valdymo principų gali būti tinkami organizacijoms, valdomoms paprastoje, ramioje atmosferoje, jie ne taip gerai tinka verslui vadovaujamam šiuolaikinėje nepastovioje ir nevienalytėje aplinkoje.

Ekonomika  Referatai   (196,97 kB)

Ekonomikos samprata. Pagrindiniai ekonomikos tikslai. Ekonomikos reikšmė ir galutinis jos tikslas. Pagrindinė ekonomikos problema. Ekonominių sistemų tipai. Ekonomikos sąlygos. Ekonomikos principai. Smulkaus ir vidutinio verslo samprata ir formavimosi sąlygos. Valstybės įtaka šalies ekonomikai. Įmonės tikslai, aplinka. Įmonių tipai. Įmonių susijungimas. Įmonių turtas. Gamybos išlaidos. Gaminių kainų nustatymas. Pelnas ir pelningumas. Materialiniai ištekliai ir jų panaudojimas. Įmonės valdymas. Gamybos procesas. Darbo normavimas. Įmonės personalas. Darbo apmokėjimas. Įmonės inovacijos.

Ekonomika  Konspektai   (138 psl., 466,4 kB)

Valdymo proceso sudedamųjų dalių tarpusavio ryšiai. Kvalifikacijos aprašas. Darbo aprašymas. Objekto apibūdinimas. Verslo aplinka. Susisiekimas, automobilių stovėjimo vieta. Bendra informacija. Paslaugos verslui . Bendravimo kalbos. Bendros taisyklės. Mokėjimo kortelės. Maitinimas. Apsipirkimas . Sportas. Laisvalaikis, pramogos. Viešbučio BD, pavaizduota E – R diagrama. Horizontalus ir vertikalus darbo pasidalijimas. Vidinė verslo aplinka. Įmonės išorinė aplinka. Organizacijos išorinė aplinka.

Vadyba  Referatai   (10 psl., 91,26 kB)

Duomenų bazės samprata. Duomenų bazės sąvoka, pagrindinės funkcijos. Duomenų bazių valdymo sistemos, jų funkcijos. Duomenų bazės projektavimas. Duomenų bazės modelių tipai . SQL kalba. Reliacinis duomenų bazės modelis. Reliacinė algebra. Reliaciniai skaičiavimai. Duomenų bazės normalizavimas, norminės formos. Konceptualinis duomenų bazės modeliavimas. Trijų lygių duomenų bazės architektūros projektavimas. Duomenų bazės kūrimas. Duomenų bazės kūrimo žingsniai .

Informatika  Kursiniai darbai   (43 psl., 69,83 kB)

Dvejetainis programavimas. Informacija ir duomenys. Kompiuteriniai duomenys. Skaičiavimo sistema yra visuma būdų ir priemonių, leidžianti užrašyti ar kitaip pateikti skaičius. Skaitmens reikšmė priklauso nuo užimamos vietos (pozicijos) skaičiuje. Skaičiavimo sistemos pagrindu laikomas skaičius, kuris parodo kiek kartų padidėja arba sumažėja vieno ir to paties skaitmens reikšmė, kai jis perkeliamas į vieną iš šalia esančių pozicijų.

Informatika  Konspektai   (82 psl., 162,89 kB)

Vadybos samprata ir esmė. Organizacija. Valdymo procesas. Vadybos teorija ir raida. Organizacija ir aplinka. Globalizacija ir valdymas. Organizacijų kūrimas. Plananavimas. Organizavimas. Vadovavimas. Kontrolė. Operacijų valdymas. Valdymo informacinės sistemos. Gamybos valdymas. Pagalbinės gamybos ir gamybos aptarnavimo organizavimas ir valdymas. Finansinių išteklių valdymas. Marketingas. Žmonių išteklių valdymas.

Vadyba  Konspektai   (209 psl., 1,38 MB)

Užsienio ryšių administravimo problemos verslo organizacijose ir jų sprendimo prioritetai. Virtualios organizacijos kilmė ir apibrėžimas. Personalo vadybos teorijos ir jų taikymo galimybės naujoms darbo organizavimo formoms, grindžiamoms IT panaudojimu, įgyvendinti Šiuolaikinės personalo valdymo funkcijos ir jų turinys Personalo valdymo apibrėžimas. Personalo valdymo vaidmuo, kuriant konkurencinį organizacijos pranašumąPersonalo valdymo funkcijos.

Vadyba  Konspektai   (75 psl., 939,64 kB)

69 klausimų konspektai. Verslininkas, verslumas ir verslininkystė (verslas). Verslininkystės samprata viduramžiais. ”Lo sistema” – poveikis verslui per kredito ir finansų sferą, akcijų pirkimą ir pardavimą. Verslininkystės samprata XVII – XVIII šimtmečiuose. Šiuolaikinė verslininkystės (verslo) samprata. Verslininko apibūdinimas ekonomine, valdymo ir asmens savybių prasme. Verslo sistema ir jo kintanti aplinka. Verslininkystės būsenos vertinimas tarpukario Lietuvoje.

Vadyba  Konspektai   (25 psl., 58,4 kB)

Ekonominėje literatūroje vidaus auditas apibrėžiamas įvairiai. Tačiau autoriai dažniausiai cituoja JAV vidaus auditorių instituto pateiktą apibrėžimą, t.y. "vidaus auditas yra nepriklausoma kontrolės forma, veikianti įmonės viduje ir apimanti įmonės veiklos tikrinimą ir įvertinimą". Šis apibrėžimas nurodo, kad vidaus auditas yra: 1) kontrolės forma; 2) jis įkurtas įmonės viduje kaip savarankiškas padalinys; 3) jo pagrindinis tikslas - padėti gerinti įmonės veiklą;

Apskaita  Referatai   (4,55 kB)

Kiekviena pelno siekianti įmonė, norinti vystyti pelningą veiklą bei išsilaikyti konkurencinėje rinkoje, labai didelį dėmesį turi skirti savo finansinei būklei. Be finansų neįmanoma vystyti jokios veiklos. Todėl labai svarbus yra firmos veiklos analizavimas, įvairių finansinių rezultatų vertinimas. Finansinė analizė gali padėti atrasti silpnąsias veiklos puses, pasirinkti tinkamą veiklos strategiją.

Finansai  Analizės   (20,32 kB)

Terminas "analizė" (graikų k. "analysis" - išskaidymas) yra vienas iš objektų, procesų, reiškinių tyrimo būdų. Siekdami visapusiškai ištirti ir pažinti objektą, reiškinį ar procesą, neužtenka jį suskaidyti į sudedamąsias dalis, kadangi daiktai, reiškiniai ir procesai visada yra susiję ir priklauso vienas nuo kito. Tokiu būdu, reikia ištirti reiškinių, procesų ir jų sudedamųjų dalių ar savybių tarpusavio ryšius ir priklausomybę. Tai padaryti padeda sintezė.

Finansai  Konspektai   (20,56 kB)

Organizacija – tai socialinis vienetas arba grupė susijusių žmonių, turinčių tam tikrus savitus tikslus, arba žmonių kolektyvas, susidaręs ar sudarytas tam tikrai veiklai ar darbui, dažnai turintis savą turtą ir valdymo organus. Taigi įstaiga yra vienas iš formalios organizacijos tipų. Kiekviena įstaiga ar įmonė turi savo struktūrą bei valdymą. O valdymas jau nuo seno buvo gyvenimo kokybės ir gerovės pamatas.

Administravimas  Referatai   (5,01 kB)

Šiame kūrinyje pateikiamas Ignalinos miškų urėdijos valdymo sistemos projektas. Projektavimo tikslas – parengti efektyvią, moksliniais pagrindais pagrįstą Ignalinos miškų urėdijos valdymo sistemą. Projektavimo objektas – Ignalinos miškų urėdija. Projektavimo rezultatai: suprojektuotas 50,5 etatų valdymo personalas ( 15,5 etatai administracijoje, 35 struktūriniuose padaliniuose), 2 valdymo lygiai ( urėdijos, girininkijos), Ignalinos miškų urėdijos struktūra, sudaryta girininko pavaduotojo pareigybinė instrukcija

Žemės ūkis  Kursiniai darbai   (19,87 kB)

Strateginio valdymo teoriniai aspektai. Strateginio valdymo samprata. Strateginio valdymo modelių analizė. Strategijų rūšys. Strategijos formavimo procesas. Tikslai ir misija. Strategiją veikiančių veiksnių įvertinimas. Aplinkos įvertinimas. Konkurencingumo įvertinimas. Strategijos formavimas UAB "Interscalit" pavyzdžiu panaudojus ES struktūrinius fondus. Verslo raida ir ūkinės veiklos rezultatai. Bendrovės misija, vizija ir kokybės politika. Tiksliniai rinkos segmentai. Finansinė būklė. Gamybos technologija. Gamybos procesas. Daigstymo technologijos. Pardavimo rinka ir konkurentai. Pardavimo rinkos. Rinkos segmentai. Konkurentai. Numatoma įdiegti technologija. Technologinio kompleksiškumo privalumai. SWOT analizė. Rizikos analizė. Valdymo rizika. Išorinė rizika. Įmonėje taikomos strategijos. Numatytos priemonės bendrovės strategijos įgyvendinimui. Pajamų ir sąnaudų prognozavimas. Bendrosios skaičiavimų rengimo prielaidos. Labiausiai tikėtinas scenarijus. Alternatyvūs prognozės scenarijai. Bendrovės strategijos įgyvendinimas negavus ERPF paramos.

Vadyba  Diplominiai darbai   (73 psl., 216,05 kB)